Ренсис Лайкерт и Дуглас МакГрегор
Rensis Likert and Douglas McGregor
ВНИМАНИЕ: тут обработанный копипаст нескольких статей, а так как народ тырит друг у друга даже не утруждаясь рерайтингом, то есть просто повторы.
В пятидесятые годы ХХ века развитие психологии и социологии привело к созданию
- практических методов исследования человеческих взаимоотношений
- в процессе производственной и
- в процессе другой деятельности.
В эти годы в психологии начинает активно развиваться научное направление —
-
бихевиоризм — наука о поведении человека.
Развитие теории бихевиоризма коснулось и менеджмента. С начала 50-х гг. школа человеческих отношений начала трансформироваться в
-
школу поведенческих наук (школу наук о поведении, бихевиористскую школу).
-
Главной идеей этой школы поведенческих наук менеджмента стало следующее утверждение:
- повышение эффективности
-- отдельного работника и
-- организации в целом
- может быть достигнуто
- на основе применения методов поведенческих наук.
Новый подход сосредоточился
- на помощи работнику
- в осознании своих собственных возможностей.
Школа "человеческих отношений" примерно с конца 50-х гг.
- переросла в школу "поведенческих наук" или бихевиористскую.
Если
Школа "человеческих отношений" в основном сосредотачивалась
- на
методах налаживания межличностных отношений,
То
объектом исследования школы "поведенческих наук" в большей степени была
-
методология повышения эффективности отдельного работника.
В 60-е гг. ХХ века новый подход охватил всю сферу менеджмента. Идеи и методы школы наук о поведении продолжают активно развиваться и в наши дни.
Наиболее заметными
- представителями бихевиористского направления являются
-
Крис Арджирис,
- Ренсис Лайкерт,
- Дуглас Мак-Грегор,
- Фредерик Герцберг.
Эти ученые исследовали такие
-
аспекты управления, как
-- мотивация,
-- социальное взаимодействие
-- характер власти руководителя,
-- авторитет,
-- организационная структура компании,
-- коммуникации в организациях,
-- лидерствовласти
-- и т.п.
Считается, что
- развитие именно этих подходов привело
- к созданию в современных организациях
особой управленческой функции, названной
- "управление персоналом".
Целью особой управленческой функции стало
- повышение благосостояния работников и
- максимизация на этой основе личных вкладов работников в эффективную работу фирм.
В соответствии с пониманием школы
"поведенческих наук"
- важнейшими мотиваторами
-- могут стать и
-- должны стать
--- характер труда и
--- содержание труда,
--- объективная оценка достижений работника и
--- признание достижений работника,
--- возможность творческой самореализации и, наконец,
--- возможность управлять своим трудом.
Парадоксальное утверждение Ф. Герцберга:
- "лучшим мотиватором является сам труд",
- в современных условиях приобретает реальное содержание.
- Это происходит
- в условиях изменения "качества" человеческих ресурсов:
-- роста уровня культуры,
-- роста образования,
-- роста квалификации;
-- усложнения потребностей и ценностных ориентации
-- повышения потребностей и ценностных ориентации
- Характер труда в современных организациях, определяемый
-- высоким уровнем
--- автоматизации,
--- роботизации и
--- компьютеризации,
- обуславливает необходимость
-- творческого начала в исполнителе и
-- расширение границ самоуправления.
- Наибольшее практическое распространение и
- наибольшую известность
- среди подходов, относящихся к концепции "человеческих отношений",
- получил
метод "обогащения труда".
Метод «Обогащения труда» позволил существенно повысить
- эффективность работ, связанных
- с локальным утомлением и
- с высоким нервно-психическим напряжением
- при строгих требованиях к качеству выполнения производственных заданий.
Метод "обогащения труда" имеет свою вполне оригинальную
"Теорию двух факторов" Фредерика Герцберга.
В 50-х годах американский психолог Герцберг
- провел представительный эксперимент
- с целью выяснения, какие условия работы вызывают
-- особенно хорошее или
-- особенно плохое
-- отношение к выполняемой работе.
Полученная
Герцбергом информация
- позволила сделать вывод о том, что
- существуют две группы факторов, которые оказывают
-- особое влияние и
-- очень специфичное влияние
-- на отношение к труду:
1.
Поддерживающие или гигиенические факторы,
- связанные прежде всего
-- с условиями труда и
-- с социальной средой на месте работы.
2.
Мотивирующие факторы, которые
- собственно и определяют отношение к труду работника.
Причем,
- если
первая группа факторов (
-- стиль управления,
-- межличностные отношения,
-- заработная плата,
-- гарантии занятости,
-- условия труда,
-- профессиональный статус)
- не удовлетворяют нормальным требованиям,
- то возникает эффект отсутствия заинтересованности в работе,
- что делает невозможным или
- крайне затрудняет
- для системы управления
- активизацию трудового потенциала человека.
Однако
- обеспечение системой управления поддерживающих факторов
- является лишь
необходимым условием творческого отношения к труду,
- но не достаточным условием творческого отношения к труду.
- Для активизации творческого потенциала
- требуется задействовать мотивирующие факторы, в том числе:
-- личный успех,
-- признание,
-- продвижение,
-- обогащение труда ("работа сама по себе"),
-- возможность профессионального роста,
-- ответственность.
- Активизация мотивирующих факторов
- способна обеспечить максимально возможное участие персонала в делах фирмы:
-- от принятия самостоятельных решений на своем рабочем месте и
-- от принятия ответственных решений на своем рабочем месте
-- до соучастия в инновационных программах компании.
По мнению
Герцберга,
- 69% причин, определяющих разочарованность персонала в своей работе,
- относится к группе гигиенических факторов,
- в то время как 81 % условий,
- условий, влияющих на удовлетворенность работой,
- 81% условий непосредственно связаны с содержанием труда работников. Кроме того,
Герцберг
- делал предположение о наличии сильной корреляции
-- между удовлетворением от работы и
-- между производительностью труда.
На практике
-
программы "обогащения труда" обычно реализуются
-- путем повышения содержательности труда на основе
--- увеличения числа выполненных
трудовых операций (функциональных обязанностей),
--- чередования видов работ,
--- ротации рабочих мест.
Разумеется
-
состав гигиенических факторов
-- может отличаться и
-- действительно отличается с изменением
--- уровня жизни,
--- притязаний работников,
-- что само по себе требует специальных исследований на каждом предприятии.
Что же касается
- вопросов реализации мотивирующих факторов, то здесь
- решающее значение приобретает стиль руководства.
Основной вывод, который сделали авторы школы наук о поведении, можно выразить следующим образом:
- эффективность труда человека зависит
- не только от психологии личности самого человека,
- но и зависит
-- от сложнейших групповых взаимоотношений и
-- от взаимосвязей внутри организации.
Изучая
- поведение руководителей
- по отношению к своим работникам,
американский психолог Дуглас Мак-Грегор сформулировал две теории, которые он назвал
- «теорией X» и
- «теорией Y».
Ренсис Лайкерт (1903-1981) - американский социальный психолог, в 1949 году основал институт социальных исследований при университете Мичигана.
До своей отставки в 1969 году, Лайкерт был руководителем основных учреждений, проводящих
- исследования поведения человека в организации.
После своей отставки
- Лайкерт сформировал «Ассоциацию Ренсиса Лайкерта»
- консультационную фирму, которая проводила
- идеи Лайкерта об управлении в широкую практику.
Книги Лайкерта основаны на многочисленных исследованиях, проведенных им и его коллегами.
Последняя книга Лайкерта написана совместно с его коллегой по исследованиям и женой, Джейн Гибсон Лайкерт.
Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor, 1906—1964) - социальный психолог, опубликовавший ряд статей по исследованиям в этой области.
В течение нескольких лет МакГрегор был Президентом Астонского колледжа и описал этот период, как
- период работы президентом колледжа
- период работы в качестве высшего руководителя
- период работы, сформировавший взгляды МакГрегора на функционирование организации.
С 1954 года до конца своих дней МакГрегор был профессором менеджмента в Массачусетском технологическом институте.
В начале 50-х гг. он сформулировал
- идеи об управлении, которые
в 1960 г. были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»).
Лайкерт заявляет:
- "Менеджеры, достигающие наиболее высоких результатов
-- в американском бизнесе и
-- в управлении,
- изучают способы приближения
- приближения к значительно более эффективной системе управления,
- белее эффективной, чем та система управления, которая ныне существует"
Исследовательские работы показали, что
- организации с низкой эффективностью
-- имеют тенденцию находиться под руководством менеджеров,
-- менеджеров, "сконцентрированных на выполнении работы (СнаВР)", то есть
-- менеджеры СнаВР "стремятся постоянно держать своих подчиненных
--- в работе с расписанными заранее правилами ее выполнения, а также
--- в удовлетворительном рабочем темпе,
---- темпе, установленном в соответствии со стандартами времени".
Такое поведение менеджеров СнаВР, очевидно, следует из идеи Тейлора с его
- подчеркнутым разбиением работы на составные части,
- отбором людей для выполнения частей работы и
- обучением людей для выполнения частей работы и
- приложением постоянного давления к людям для достижения результатов.
- Менеджеры видят себя выполняющими работу за счет ресурсов (
-- ресурсов, которые включают и людей),
- за счет ресурсов, находящихся в распоряжении менеджеров.
Обнаружено, что руководители
- достигают наилучших результатов если
- фокусируют свое внимание
-- на человеческих аспектах проблем
--- проблем своих подчиненных и
-- на создании эффективных рабочих групп,
-- рабочим группам, которым ставятся высокие цели для достижения. Такие руководители
- "сконцентрированы на сотрудниках". Они
- рассматривают свою деятельность,
-- как работу с людьми,
-- а не как работу с производственными заданиями, они
- пытаются узнать людей как личностей, они
- видят своей задачей - помощь людям в эффективной работе. Они
- осуществляют общий контроль,
- а не осуществляют детализированный контроль, и
- в большей степени сосредоточены на задачах,
- а не зациклены только на методах. Они
- допускают максимальное участие людей в принятии решений.
- Если требуется получить высокую производительность,
- то руководитель должен быть
-- не только ориентирован на подчиненных,
-- но также иметь высокие цели
-- и быть способным организовать процесс принятия решений для достижения высоких целей.
- Суммируя эти открытия, Лайкерт выдвинул
- Идеи, по своему содержанию очень близкие
"теории Х-Y", которые
- нашли своеобразную форму выражения
- в
четырех системах управления человеческими ресурсами Ренсиса Лайкерта:
Система первого типа - эксплуатирующего, авторитарного типа, где
- руководство использует
-- страх и
-- наказания,
- коммуникация находится на низком уровне,
- руководители и подчиненные психологически далеки друг от друга,
- основной объем решений принимается на верхних уровнях управления организации и т.д.
Система второго типапредставляет собой благожелательный, авторитарный тип, где
- руководство использует систему поощрений,
- сотрудники выражают угодливость руководителям,
- информация, идущая вверх, ограничивается той информацией, которую босс хочет услышать,
- политические решения принимаются на верхних уровнях управления,
- но могут быть делегированы на более низкие уровни
-- решения, получающиеся в результате следования работников определенным схемам,
-- принятие решений
Система третьего типа - консультативного типа, где
- руководство использует
-- систему поощрений,
-- в некоторых случаях - наказания,
- предусматривается некоторое участие членов организации в решении важных вопросов,
- коммуникация направлена
-- как вверх,
-- так и вниз,
- но информация, которую хочет услышать руководитель, дается
-- в ограниченных количествах
-- и с предосторожностями.
В этой системе подчиненные
- могут оказывать только умеренное влияние на деятельность своих департаментов, так как
- основные политические решения принимаются на верхних,
- а более специальные решения принимаются на более низких уровнях управления.
Система четвертого типа характеризуется участием в групповом управлении.
Руководство
- осуществляет экономическое поощрение и
- полностью использует участие группы в установлении целей,
- целей, связанных
-- с высокой производительностью,
-- с улучшением методов работы
-- и т.д.
- Коммуникации осуществляются
-- вверх,
-- вниз и
-- по горизонтали,
- подчиненные и руководители психологически очень близки.
- Принятие решений
-- осуществляется на всех уровнях управления организации
-- с помощью непосредственного участия групп, и
-- это интегрировано в формальную структуру организации, где
-- организация рассматривается как множество перекрывающихся групп, а
-- каждая группа связана с остальной частью организации с помощью людей
-- людей(называемых "связующими булавками"), которые являются членами более, чем одной группы.
Система управления четвертого типа
-- обеспечивает высокую производительность,
-- бОльшее участие отдельных людей и
-- лУчшие отношения между
--- сотрудниками и
--- менеджерами.
В целом,
- эффективные менеджеры
-- это те менеджеры, кто собрал своих сотрудников в эффективные группы.
- люди эффективных менеджеров
-- обладают согласованным поведением и
-- обладают высоким уровнем удовлетворенности,
-- качествами, которые присущи системе управления четвертого типа.
Т.е.
Система 1. - Работники побуждаются к труду
- по преимуществу с помощью
- стимулов негативного характера (
-- угроз и
-- принуждения) и,
- только в частных случаях —
-- вознаграждением.
Система 2. - Вознаграждения в ней применяются чаще,
- чем в Системе 1, но
- негативные стимулы
-- в виде угроз и
-- в виде наказаний
- определяют скорее норму.
- Информационные потоки
- нисходят от высших уровней управленческой иерархии и
- лишь малозначительные решения
- делегируются нижним уровням управления.
Система 3. - Персонал имеет бОльшее доверие, что
- выражается в более широкой практике делегирования полномочий,
- но все знАчимые решения принимаются на высших уровнях управления.
Система 4. - Социально-производственная система действует
- на основе взаимного доверия
-- управленческого персонала и
-- производственного персонала
-- с использованием самого широкого обмена информацией.
- Принятие решений осуществляется на всех уровнях организации, по преимуществу
-- на объектах возникновения вопросов и
-- на объектах критических ситуаций.
В ходе многочисленных
- исследований, сравнительного анализа положения дел в организациях,
- организациях, придерживающихся
-- той системы управления или
-- иной системы управления
-- в рамках разработанной им классификации, Ренсис Лайкерт определил,
-- что именно в условиях управления
Системы 4,
-- персонал испытывает бОльшую профессиональную удовлетворенность,
- наблюдается и более высокий уровень производительности в длительной перспективе.
Или из другого источника:
Четыре системы Лайкерта
Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства.
Система 1. Эксплуататорско-авторитарная
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как
- эксплуататорско -авторитарных.
- Эти руководители имеют характеристики автократа.
Система 2. Благосклонно-авторитарная
- Система 2 называется благосклонно-авторитарной, потому что
- руководители могут поддерживать
- авторитарные отношения с подчиненными, но
- руководители разрешают подчиненным, хотя и ограниченно,
- участвовать в принятии решений.
- Мотивация создается вознаграждением и
- мотивация в некоторых случаях создается наказанием.
Система 3. Консультативно-демократическая
- Руководители этой системы проявляют
- значительное доверие к подчиненным,
- но не полное доверие к подчиненным.
- Имеется
-- двустороннее общение и
-- некоторая степень доверия
--- между руководителями и
--- между подчиненными.
- Важные решения принимаются наверху,
- но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4. Основанная на участии
- Групповые решения и
- участие работников в принятии решений.
По мнению Лайкерта,
- «система, основанная на участии» - самая действенная.
- Эти руководители полностью доверяют подчиненным.
- Взаимоотношения
-- между руководителем и
-- между подчиненными
-- дружеские и
-- взаимно доверительные.
- Принятие решений в высшей степени децентрализовано.
- Общение руководителей и подчиненных
-- двусторонне и
-- нетрадиционное.
Кроме того,
- руководители системы 4
- ориентированы на человека,
- в противоположность руководителям системы 1,
- ориентированным на работу.
Исследования Лайкерта показали, что
- самые эффективные руководители низового звена
-- уделяли внимание, прежде всего,
--- человеческим аспектам проблем,
--- проблем, стоящих перед их подчиненными, и
-- создавали отношения, основанные на взаимопомощи.
- самые эффективные руководители низового звена
-- продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и
-- ставили перед ними усложненные задачи.
- самые эффективные руководители низового звена
-- использовали групповое руководство
--- вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.
Рис. Четыре системы лидерства по Р.Лайкерту
Теория стилей руководства Р. Лайкерта
Р. Лайкерт разработал собственную теорию стилей руково¬дства и расположил их на некоторой протяженности от 1 до 4.
• В модели 1: - руководитель
-- не доверяет подчиненным,
-- редко подключает их к принятию решений, а
-- задачи спускаются сверху вниз уже готовыми.
- Основной стимул
-- страх и
-- уг¬роза наказания,
- вознаграждения здесь случайны.
Эта модель 1 ориентирована
- на задачу с жестко структурированной системой управления.
•
Модель 2: предполагает, что
- руководство удостаивает подчи¬ненных некоторым доверием,
- но удостаивает доверием как хозяин слугу.
- Часть решений делегируется вниз,
- но решения принимаются в строго предписанных границах.
- Вознаграждение здесь действи¬тельное, а
- наказание — потенциальное.
•
В модели 3: - руководство проявляет
-- большое доверие к подчиненным,
-- но не полное доверие к подчиненным.
- Общие вопросы решаются наверху,
- частные вопросы делегируются вниз.
- Кроме систематического возна¬граждения и
- кроме случайных наказаний для мотивации
- использу¬ется ограниченное включение в принятие решений.
•
Модель 4: - характеризует полное доверие.
- Процесс принятия решений
-- рассредоточен по всем уровням, хотя и
-- интегриро¬ван.
- Поток коммуникаций идет
-- не только вверх-вниз,
-- но и горизонтально.
- Это модель ориентирована на отношения,
- отношения, в основе которых лежит
-- бригадная ор¬ганизация труда,
-- коллегиальное управление,
-- делегирование пол¬номочий и
-- общий контроль.
Модели 2 и 3 – промежуточные.
Преимущества концепции Лайкерта в том, что модель
- можно легко операционализировать и
- можно легко использовать в социологическом исследовании.
Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний
- не только для проверки своей модели,
- но и для того, чтобы дока¬зать (
-- с помощью специальной процедуры):
-- самая эффективная организация (предприятие, цех, участок),
-- продуктивная организация (предприятие, цех, участок)
-- имеет руководителя, которого можно охарактеризовать
моделью 4.
Но есть и исключения из 4-х систем Лайкерта:.
- Технически компетентное управление,
- управление ориентированное на работу,
- жесткое управление
- может достигать высокой производительности (
-- в частности, при поддержке жестких мер контроля).
- Но члены подразделений,
-- подразделений, чьи руководители используют эти силовые методы,
Эти люди скорее всего,
-- будут иметь неблагоприятное отношение
--- к работе и
--- к управлению и
--- и исключительно высокий уровень
---- потерь и
---- конфликтов.
Эти подразделения также показывают
- высокую текучесть кадров и
- большое количество конфликтов между
-- работниками и
-- управлением,
- что измеряется
-- забастовками,
-- официальными жалобами
-- и т.д.
Управление, согласно Лайкерту, всегда взаимосвязанный процесс.
Лидер
- чтобы быть эффективным и
- чтобы быть коммуникабельным,
- всегда должен приспосабливать свое поведение лидера к ситуации,
-- учитывая особенности личностей, которыми он (лидер) управляет.
- Нет специфических правил,
-- правил, которые хорошо работали бы во всех ситуациях.
- Есть только общие принципы,
-- принципы, которые должны рассматриваться с учетом
--- ожиданий, тех, с кем менеджер взаимодействует
--- ценностей, тех, с кем менеджер взаимодействует и
--- навыков тех, с кем менеджер взаимодействует.
- Понимание этих
-- ценностей, тех, с кем менеджер взаимодействует и
-- ожиданий, тех, с кем менеджер взаимодействует
- это решающее умение менеджера.
- Организации должны создать
-- такую атмосферу и
-- такие условия,
-- которые поощряли бы всех руководителей обращаться с окружающими их людьми
-- в манере, соответствующей
--- ценностями людей и
--- ожиданиям людей.
- Для решения этой задачи соответствия
- менеджмент в настоящее время
- имеет ряд, разработанных социологами,
- способов измерения существующих факторов соответствия
Имеются методы, позволяющие получить
- объективно измеренные величины соответствия,
Такие измерения как
-- величина лояльности работников по отношению к организации,
-- степень соответствия целям организации:
--- целей групп и
--- целей отдельных людей
такие измерения как
-- уровень мотивации членов организации,
-- степень открытости и
-- степень доверия
--- между различными уровнями иерархии и
--- между различными отделами,
-- эффективность процесса коммуникации и
-- адекватность процесса коммуникации,
-- уровень информированности руководителей
--- об ожиданиях подчиненных,
--- о реакциях подчиненных,
--- о проблемах подчиненных и
--- о неудачах подчиненных –
так же, как и измерения типа
- помощь, которую подчиненные считают полезной и
- гарантии, которые подчиненные желали бы получить.
Эти и другие измерения
- дают возможность организации
-- в любое время иметь представление
-- о состоянии системы работающих людей,
-- людей, составляющих основу организации (так называемая система
"влияния-взаимодействия"),
это позволяет
- определить, является ли система «влияния-взаимодействия» организации
-- улучшающейся или
-- ухудшающейся
-- и почему надо сделать,
-- и что надо сделать,
-- чтобы осуществить желаемые улучшения системы.
- Эта объективная информация о системе «влияния и взаимодействия» организации позволяет
-- деперсонализировать проблемы управления и
-- выделить на передний план "власть фактов".
-- Более широкий диапазон характеристик человеческого поведения
--- может теперь быть измерен и
--- может быть сделан объективным,
в то время как, прежде
- необходимо было пользоваться
-- впечатлениями и
-- суждениями.
Дуглас Мак-Грегор утверждал, что
- существует два вида менеджмента:
-- первый метод менеджмента основывается на теории X, а
-- второй метод менеджмента основывается на теории Y. Основные положения теории Х:
- Среднестатистический работник
-- обладает врожденной неприязнью к труду и
-- всячески избегает труда.
- Средний человек
-- предпочитает, чтобы им управляли,
-- избегает ответственности,
-- имеет низкие амбиции и
-- высоко ценит только безопасность.
Поэтому
- менеджер для достижения целей организации обязан
-- принуждать,
-- приказывать,
-- жестко контролировать и
-- угрожать наказанием и т.п.
- Менеджеров, разделяющих взгляды, описанные в теории Х, Мак-Грегор назвал
- автократичными руководителями.
Основные положения теории Y
- Физический труд естественен для человека и
- умственный труд естественен для человека
- Каждый индивид
-- целеустремлен и
-- может осуществлять самоконтроль в работе и
-- может осуществлять самопобуждение к работе.
- Средний работник
-- не только готов брать на себя ответственность,
-- но и стремится исполнять дополнительные обязательства.
- Большинство работников показывают высокий уровень
-- креативности,
-- изобретательности и
-- мастерства.
Поэтому
- менеджер
-- должен стараться сделать обязанности подчиненных более привлекательными,
-- создавать в организации атмосферу
--- открытости и
--- доверия,
-- учить подчиненных вникать в проблемы организации
-- и т.п.
Менеджеров, разделяющих взгляды, описанные в теории Y, Мак-Грегор назвал
демократичными руководителями.
По мнению Д. Мак-Грегора,
- теория Х демонстрирует взгляды, характерные для первых научных школ (
-- научного менеджмента,
-- административной и
-- бюрократической).
В качестве
- более эффективного подхода к менеджменту он предложил теорию Y:
- задача Y-менеджера —
-- создать такие условия работы, при которых
-- работник, достигая цели организации,
-- одновременно достигает свои личные цели.
Таким образом,
-- наиболее полно используется
--- интеллект работников и
--- креативность работников
Дуглас МакГрегор рассматривает
- предположения о поведении человека,
- предположения, лежащие в основе управленческих действий.
- Традиционная концепция администрации (на примерах работ Файоля)
- основана на том, что руководство
- направляет работу и
- контролирует работу
-- как всего предприятия,
-- так и отдельных членов предприятия.
При этом
- предполагаются определенные базовые гипотезы
- о человеческой мотивации,
- гипотезы, которые МакГрегор характеризует, как "Теорию X".
- Предположение о человеческой мотивации по "Теории X":
1.- Среднему человеку присуща
-- неприязнь к работе и
-- желание, по возможности, избежать работы.
Так,
- менеджерам
- необходимо придавать особое значение
-- продуктивности,
-- стимулирующим схемам и
-- "честной дневной работе" и
- необходимо предвидеть "ограничение результатов".
2.- Из-за человеческой неприязни к работе
- большинство людей необходимо
-- контролировать,
-- принуждать,
-- направлять,
-- подвергать наказаниям
- для того, чтобы цели организации были достигнуты.
3.- Средний человек
- предпочитает, чтобы его направляли,
- предпочитает избегать ответственности,
- имеет относительно малое честолюбие,
- желает иметь во всем безопасность.
Теория X
- удерживала позиции в течение долгого времени (хотя
-- обычно не в такой четкой формулировке). Это было возможно,
- потому что теория, без сомнения, давала объяснение некоторого человеческого поведения в организациях.
Есть, однако,
- множество легко наблюдаемых фактов и
- возросшее количество исследовательских находок (таких, как описанных Лайкертом),
Фактов и находок, которые не могут быть объяснены этими предположениями теории Х.
МакГрегор предлагает альтернативную "Теорию Y"
- с основополагающим принципом "интеграции"
- вместо направления и контроля.
Предположения о человеческой мотивации по "Теории Y":
1.- Затраты физических усилий в работе и
- затраты умственных усилий в работе
- так же естественны,
- как игра или
- как отдых.
- Обычный человек по сути своей
-- не испытывает неприязни к работе:
-- в зависимости от условий работа может быть
--- источником удовлетворения или
--- источником наказания.
2.- Внешний контроль - это не единственное
-- средство, заставляющее работников прикладывать усилия к работе.
- Для достижения целей, которые люди обязались достичь.
- Люди будут осуществлять
-- самоуправление и
-- самоконтроль
3.- Наиболее значительным вознаграждением людей
- в случае принятия ими на себя обязательства
может оказаться
- удовлетворение потребностей самореализации (ср. с Аргирисом).
- «удовлетворение потребностей самореализации» может быть прямым результатом усилий,
- усилий, направленных на достижение целей организации.
4.- Средний человек учится при соответствующих условиях
- не только принимать ответственность,
- но и нести ответственность.
5.- Очень многие люди способны вносить
- творческий вклад в решение организационных проблем,
- что на практике не всегда имеет место.
6.- В настоящее время потенциал среднего человека
- не используется в полном объеме.
МакГрегор анализирует,
- как можно было бы применить Теорию Y,
- в качестве основы для действующей организаций.
МакГрегор особенно интересуется
- результатами применения Теории Y
-- к оценке производительности,
-- к заработной плате и
-- к продвижению по службе,
-- к участию и
-- к взаимоотношениям между административным и линейным персоналом.
В последнем разделе (взаимоотношения между административным и линейным персоналом) МакГрегор делает важное замечание, что
- будут возникать
-- напряжения и
-- конфликты
- между административным и
- между линейным персоналом
- до тех пор, пока
- административный персонал будет использоваться
- как служба высшего управления
- для контроля линейного персонала (что требуется согласно Теории X). Согласно Теории Y
- роль административного персонала рассматривается
- как служба предоставления профессиональной помощи
- всем уровням управления.
Суть концепции, предложенной Лайкертом и МакГрегором, заключается в том, что
- в целях достижения эффективности
- современные организации должны рассматривать себя, как
- взаимодействующие группы людей
- с "поддерживающими взаимоотношениями" между собой (между людьми).
В идеальном случае
- все члены организации будут чувствовать, что
- цели организации имеют для них (для членов организации)
- личное значение.
- все члены организации будут рассматривать свою работу,
-- работу, вносящую вклад в достижение целей организации,
- будут рассматривать свою работу как
-- полную значения работу,
-- необходимую работу и
-- сложную работу.
Следовательно,
- чтобы выполнять работу эффективно,
- члены организации
-- нуждаются в поддержке и
-- получают поддержку от руководства.
- Руководство организации, в свою очередь,
- видит свою главную функцию
- в предоставлении поддержки подчиненным,
- чтобы сделать работу подчиненных эффективной.
Дуглас Мак-Грегор (Douglas McGregor, 1906—1964) — американский социальный психолог
.
Особенно важное значение
- для развития управления человеческим ресурсом (ЧР) как науки имела
- теория "Х-Y" МакГрегора, в соответствии с которой
- по теории "X" человек
-- имеет врожденную антипатию к труду,
-- пытается улизнуть от уда,
-- нуждается в принуждении к труду и
-- нуждается в санкциях в случае уклонения; человек
-- не хочет нести ответственность и
-- предпочитает, чтобы им руководили;
-- у него мало тщеславия и
-- больше всего он нуждается в уверенности в завтрашнем дне.
В противоположность этому,
- в соответствии с теорией "Y",
- отношение к труду развивается у человека под влиянием его опыта.
В принципе человек
- готов развивать свои умения,
- брать на себя ответственность и
- реализовывать поставленные цели.
В этом случае человек
- не нуждается в постоянном контроле и
- развивает самоконтроль.
- Но для этого нужно создать соответствующие условия.
На основе этих
- противоположных воззрений,
- касающихся отношения человека к труду, существуют
- два диаметрально противоположных метода,
- метода, которые можно использовать по отношению к управлению человеческими ресурсами.
- Традиционное управление
-- базируется на автократическом стиле руководства и
-- отражает концепцию "теории X".
- Демократический стиль руководства
-- отражает теория "Y".
Содержание «теории Y» составляют следующие идеи:
1. - Работа также естественна
- как естественна игра.
2. - Надзор и
- угроза наказания
- далеко не единственные средства
-- воздействия на персонал и
-- объединения усилий
- для достижения целей организации.
3. - Для реализации целей,
- целей, которые приобрели для человека личностную актуальность,
- человек подвергает себя в полной мере
-- самодисциплине и
-- самоконтролю.
4. - Личная приверженность человека целям организации
- зависит от вознаграждения,
- от вознаграждения, которое более всего связано
- с удовлетворением высших потребностей человека.
5. - Бегство от ответственности,
- недостаточное честолюбие и
- сильное стремление к безопасности
- являются
-- не врожденными качествами человека,
-- а следствием,
-- горького опыта и
-- разочарований,
-- вызванных плохим руководством.
6. - Задатки к творчеству
- встречаются у людей часто,
- но редко используются
- в современном индустриальном обществе.
Было бы
- неверно полагать,
- что методы управления человеческими ресурсами в рамках "теории X"
- лишены своих преимуществ.
Курт Левин в своем знаменитом исследовании
- психологического воздействия стилей руководства на результаты деятельности (1938-1939 гг.)
- обнаружил, что авторитарное управление
- добивалось выполнения бОльшего объема работы,
- чем демократическое управление.
- Однако при этом наблюдались:
-- меньшая оригинальность,
-- меньшее дружелюбие и
-- меньшее сотрудничество в группах,
-- отсутствие группового мышления;
-- бОльшая агрессивность, проявляемая
--- как к руководителю,
--- так и к другим членам группы;
-- бОльшая подавляемая тревога и одновременно —
-- более зависимое поведение и
-- более покорное поведение.
В определенной степени
- "теория X" представляет собой
- аналогию с экстенсивными методами развития экономики
- в том смысле, что
- методы управления человеческими ресурсами,
- методы, основанные на принципах "теории X",
- также как и экстенсивные методы развития экономики
- имеют ограниченный потенциал
-- эффективности и
-- адаптации к изменяющимся условиям среды;
- а возможности
-- развития методов управления человеческими ресурсами и
-- совершенствования методов управления человеческими ресурсами
- сопряжены с прогрессивным увеличением затрат,
- при стабильной тенденции уменьшения рентабельности затрат.
В связи с этим
- эволюция методов управления
- имеет характер поступательного перехода к концепциям "теории Y",
- концепции, которая позволяет
-- обеспечить рост производительности персонала и
-- активизировать творческий потенциал персонала
-- эффективно и
-- надолго.
- Мотивационный механизм "теорииY" ориентирован
- на побуждение персонала к реализации высших потребностей самоактуализации,
- потребностей, имеющих в то же время рациональную материальную основу.
- Политика управления человеческими ресурсами,
- политика, основанная на "теорииY",
-- предполагает не "встраивание" работника в жесткую организационную систему,
-- а предполагает интеграцию работника в организацию.
- Интеграция работника в организацию означает
-- применение таких методов управления и
-- создание таких условий деятельности,
-- при которых каждый работник
-- может достичь своих личных целей
-- только при наиболее успешной работе предприятия.
- Методы управления человеческими ресурсами призваны при этом
- создать такую управленческую ситуацию, при которой
- реализация интересов личного успеха каждого работника сопряжена
-- с необходимостью и
-- с достаточностью
-- полного применения своих сил и
-- творческих способностей
-- ради достижения целей организации.
При этом
- совершенно естественно происходит трансформация
- внешнего контроля
- в самоконтроль и
- в самодисциплину, а
- организационные принципы и
- организационные требования (
например,
-- в отношении обслуживания техники)
- приобретают значение неотъемлемых элементов самоорганизации,
- элементов отражающих уровень культуры производства.
Дуглас Мак-Грегор (англ. Douglas McGregor) (1906, Детройт — 1 октября 1964, Массачусетс) — американский социальный психолог. Предложил теорию X и теорию Y (Theory X and Theory Y), которые старались подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу.
Степень доктора философии получил в Гарвардском университете в 1935 и впоследствии работал там же преподавателем.
В 1937 перешёл в Массачусетский технологический институт (МТИ), где стал одним из организаторов отделения производственных отношений.
В 1948 стал ректором Antioch College.
С 1954 — первый профессор-стипендиат Слоуна в Массачусетском технологическом институте, работал там до самой смерти в 1964 году.
В начале 50-х годов Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 году были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»).
Д. Мак-Грегор утверждал, что
- существует два вида менеджмента персонала,
- первый вид менеджмента основывается на «теории X», а
- второй вид менеджмента — на «теории Y».
Теория X гласит:
- средний человек
-- не любит трудиться и
-- по возможности избегает работы.
- Следовательно, менеджмент вынужден прибегать
-- к жёстким формам принуждения (
--- тотальный контроль и
--- система наказаний) и
-- мягким формам принуждения (
--- убеждение и
--- поощрение).
Но
- оба эти метода ошибочны, потому что
- упускают из вида причину нежелания трудиться:
- дело в том, что
-- человеку мало достойного вознаграждения за труд,
-- человеку необходима возможность самореализации, а
-- любая форма принуждения препятствует самореализации.
Теория Y гласит, что
- для человека расходовать
-- моральные силы на работу и
-- физические силы на работу
-- так же естественно,
-- как отдыхать или
-- как играть.
Это означает, что
- человека можно стимулировать на труд,
- если дать человеку возможность
-- полностью раскрыться,
-- брать на себя ответственность,
-- ощущать свою значимость для организации.
К сожалению, отмечает Мак-Грегор,
- в условиях современного индустриального общества
- интеллектуальный потенциал человека используется не полностью.
Мак-Грегор утверждал, что
- в одних ситуациях (например, массовое производство)
- годится только теория X, а
- в других ситуациях — только теория Y.
Понимая, что
- полностью реализовать его теории в практике невозможно,
- Мак-Грегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что
- служащие могут сделать для организации гораздо больше,
- если со служащими обращаться
- как с ценными сотрудниками и
- как с ответственными сотрудниками.
До своей кончины в 1964 г. Мак-Грегор
- работал над теорией Z, в которой пытался соединить
-- запросы корпорации и отдельного человека и
-- стремления корпорации и отдельного человека.
Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи (William Ouchi), который
- взял теорию Z в качестве названия своей книги, где постарался
- сформулировать уроки японского менеджмента.
- В теории организаций Z, предложенной Оучи,
- центральными положениями являются
-- пожизненная занятость работников,
-- забота о работниках, в том числе
--- о социальной жизни работников,
--- решения, принимаемые на основе консенсуса,
--- медленное карьерное продвижение,
--- отличная передача информации,
--- преданность компании и
--- активная забота о достижении высокого качества.
Если Мак-Грегор прожил бы дольше и сумел завершить теорию Z, возможно, он пришёл бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие.
Дуглас МакГрегор известен, в первую очередь благодаря тому, что он
- сформулировал два предположения относительно природы человека —
-- Теорию X и
-- Теорию Y.
Все очень просто:
- Теория X отображает в основном негативное представление о людях. Согласно этой посылке,
- все Х-люди
-- обладают маленьким честолюбием,
-- не любят работать,
-- стремятся избегать ответственности, а
-- работать эффективно способны только под строжайшим надзором.
- Теория Y предполагает положительное представление. Согласно ей, люди способны
-- самоорганизовываться,
-- принимать на себя ответственность и
-- воспринимают работу столь же естественно, как отдых или игру.
Д. МакГрегор
- проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и
- выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры,
- параметры, определяющие действия исполнителя:
-- задания, которые получает подчиненный;
-- качество выполнения задания;
-- время получения задания;
-- ожидаемое время выполнения задания;
-- средства, имеющиеся для выполнения задания;
-- коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;
-- инструкции, полученные подчиненным;
-- убеждение подчиненного в посильности задания;
-- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
-- размер вознаграждения за проведенную работу;
-- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
МакГрегор считал, что
- положения Теории Y правильнее отражают истинную природу работников и
- именно на теории Y должна основываться управленческая практика.
- Каким образом анализ МакГрегора согласуется с теорией мотивации?
- Ответ на этот вопрос очень хорошо выражен в структуре, представленной А. Маслоу.
- Теория X предполагала,
- что для человека доминируют потребности низшего порядка, а
- согласно Теории Y
- в человеке доминируют потребности высшего порядка.
Сам МакГрегор придерживался той точки зрения, что
- Теория Y жизнеспособнее,
- чем Теория X.
На этом основании МакГрегор делал вывод, что
- участие в процессе принятия решений,
- выполнение ответственной работы и
- выполнение интересной работы, а также
- хорошие отношения в коллективе
- способны максимально повысить мотивацию работника
- к эффективному труду.
МакГрегор утверждает, что
- положения «Теории Х» в литературе об организациях
- являются наиболее широко представленными, при этом
- положения «Теории Х» неявным образом
- присутствуют в существующей управленческой
-- политике и
-- практике.
Теория Y гласит, что
- для человека
-- расходовать моральные силы на работу и
-- расходовать физические силы на работу
-- так же естественно,
-- как отдыхать или
-- как играть.
Это означает, что
-- человека можно стимулировать на труд,
-- если дать человеку возможность
--- полностью раскрыться,
-- брать на себя ответственность,
--- ощущать свою значимость для организации.
К сожалению, отмечает Мак-Грегор,
- в условиях современного индустриального общества
- интеллектуальный потенциал человека используется не полностью.
- Люди, лишенные возможности удовлетворить на работе свои потребности,
- потребности, которые в настоящий момент важны для людей,
- эти неудовлетворенные люди
-- ведут себя вполне предсказуемо,
-- становятся вялыми,
-- становятся пассивными,
-- не проявляют готовности к принятию ответственности,
-- сопротивляются переменам,
-- проявляют готовность следовать за демагогами,
-- безосновательно требуют экономических вознаграждений
-- и т.д.
(McGregor D. «The Human Side of Enterprise», Penguin Books, Harmondsworth)
-
Теория мотивации, которая противопоставляет
- традиционному подходу к управлению (руководство должно совладать с врожденной человеческой склонностью уклоняться от работы)
- «теория мотивации», новый подход,
- подход, основанный на осознании того факта, что
- труд является для человека абсолютно естественным занятием и
- для более высокой мотивации человека
- необходимо организовать труд человека так,
- чтобы человек мог с помощью труда
- удовлетворять свои высшие социальные потребности.
Основным следствием «традиционного подхода к пониманию человеческом природы», по МакГрегору, является
- необходимость принуждения для эффективного им управления:
-- «Поскольку люди не любят работать, необходимо бОльшую часть людей
--- принуждать,
--- контролировать,
--- направлять и
--- запугивать
- что вынудит людей внести свой посильный вклад
- в достижение целей организации».
- Именно такой метод управления был назван МакГрегором «теорией Х».
- Теория Y является прямым противопоставлением теории Х.
Согласно Теории Y
- необходимость принуждения возникает вследствие того, что работник,
-- не получающий от работы должного (социального) удовлетворения
-- начинает считать работу разновидностью
--- наказания,
--- повинности.
- Поэтому если снять это противоречие
- между врожденной потребностью человека плодотворно трудиться и
- между условиями труда,
- то потребность в принуждении автоматически пропадет и
- эффективность труда работника резко вырастет.
- Работа
-- сплоченной группы,
-- слаженной рабочей группы
-- при определенных условиях может быть куда более эффективной,
-- нежели работа такого же числа отдельных индивидов,
-- индивидов, преследующих те же организационные цели.
Тем не менее,
- руководство, опасающееся того, что
-- групповые цели могут
-- не совпасть с целями организации,
-- зачастую использует такие способы
--- управления и
--- контроля,
-- которые противоречат тяге индивида «быть в группе»,
-- тяге, являющейся естественной
(McGregor D. «The Human Side of Enterprise», Penguin Books, Harmondsworth)
Сильнее всего
- “Теория Y” Дугласа МакГрегора перекликается
- с трудами Фредерика Херцберга, в частности
- с созданной несколько раньше «Двухфакторной теории мотивации» и
- с некоторыми другими теориями, разработанными в двадцатом веке.
В 1960-м МакГрегор опубликовал книгу 'Человеческая сторона предприятия' ('The Human Side of Enterprise'), оказавшую сильное влияние на всю его дальнейшую преподавательскую деятельность.
- В этой книге Дуглас
-- описал подход к созданию среды, в которой
-- сотрудников мотивируют
--- либо жесткие авторитарные действия вышестоящих (теория Х),
--- либо
----самоконтроль и
---- ощущение целостности
--- (теория Y).
Именно в этой книге МакГрегор выделил понятия
- «Теория Х» и
- «Теория Y»;
- «теория Y», кстати, стала практическим воплощением гуманистической школы психологии Абрахама Маслоу (Abraham Maslow).
Многие склонны считать, что сам
- Дуглас был ярым сторонником Теории Y;
как, однако, отметил в предисловии к своей книге 'Профессиональный менеджер' ('The Professional Manager') Эдгар Шейн (Edgar Schein),
- самого МакГрегора это изрядно раздражало – в своих книгах Дуглас всегда особо отмечал, что
- в разных ситуациях требуются
- разные подходы к управлению, а
- задать некую универсальную формулу поведения для руководящего состава
- невозможно просто по определению.
Следует также понимать, что
- Теория Y сама по себе является
- достаточно гибким понятием и отнюдь
- не всегда может быть определена как конкретная последовательность действий.
К сожалению,
- большинство самопровозглашенных учеников и последователей МакГрегора
- склонны толковать его работы именно в этом, сильно упрощенном виде.
Теория X и Теория Y — теории Дугласа МакГрегора о мотивации людей и поведении в управлении.
Теория Х
В этой теории
- управление предполагает, что работники
-- изначально ленивы и
-- будут по возможности избегать работы.
- Из-за этого работники должны быть
- под пристальным наблюдением, для чего
- разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима
- иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.
Согласно этой теории Х, работники
- проявляют мало амбиции
--- без привлекательной программы поощрения и
- избегают ответственности,
--- если избежать ответственности возможно.
Менеджер по Теории X, как правило, считает,
- что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает,
- что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают,
- что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они
- обвиняют в первую очередь человека,
- не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо
-- систему,
-- стратегию или
-- отсутствие подготовки.
Более того, руководители Теории X
- не могут доверять ни одному сотруднику, и
- это недоверие постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу.
Менеджера Теории X можно назвать
- препятствием производительности сотрудников и
- препятствием моральному духу сотрудников.
Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали Теорию X в том её аспекте, что
- руководители довольно пессимистически оценивали своих работников. Менеджер Теории X считает,
- что его сотрудники не хотят по-настоящему работать,
- что они скорее будут избегать обязанностей и
- что работа менеджера заключается
-- в структурировании деятельности и
-- в побуждении сотрудников.
Результатом такого мышления стало то,
- что руководители Теории X естественным образом
- принимают более авторитарный стиль,
- стиль, основанный на угрозе наказания.
Один из серьёзных недостатков Х-стиля управления — то,
- что Х-стиль имеет гораздо больше шансов
- вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях.
Теория Y
- позволяет расширять бизнес
- при одновременном увеличении прибыли,
- поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.
Теория Y
- Управление предполагает, что работники
-- могут быть амбициозными,
-- иметь внутренние стимулы,
-- стремиться взять на себя больше ответственности,
-- осуществлять самоконтроль и
-- осуществлять самоуправление.
Считается, что сотрудники
-- получают удовольствие от своих обязанностей,
--- от обязанностей, связанных
---- как с умственным трудом,
---- так и физическим трудом.
Считается также, что работники
- испытывают желание проявлять творческое мышление в производстве и
- испытывают желание проявлять прогрессивное мышление в производстве,
- если работникам представляется такая возможность.
- Существует шанс повысить производительность служащих,
- предоставляя служащим
-- свободу работать по мере своих возможностей,
-- работать не увязая в правилах.
Теория X и теория Y МакГрегора — Мнемоника
Менеджеры Теории Y считают,
- что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и,
- что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят,
- что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы
- удовлетворение само по себе является мощным стимулом.
Менеджер Теории Y
- постарается устранить препятствия,
- препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.
Многие люди понимают Теорию Y
- как позитивный набор предположений
- предположений относительно работников.
Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает,
- что МакГрегор просто приводит доводы
- в пользу того, что руководители должны быть открыты
-- для более позитивного взгляда и
-- для возможностей, которые они создают.
В последующей работе
- Лайкерты расширили классификацию систем с 1 по 4,
- определив
"Систему 4Т, как тотальную модель организации" (Система 4Т).
- обозначение 4Т относится к организациям,
- имеющим ряд характеристик
- в дополнение к характеристикам Системы четвертого типа.
Организации 4Т дополнительно включают в себя
- высокий уровень производственных целей,
-- целей, обозначенных руководителем и
-- целей, передаваемых подчиненным;
- высокий уровень знаний руководителя и
- высокий уровень опыта руководителя,
-- Знаний и опыта, касающихся
--- технических вопросов,
--- вопросов администрирования и
--- вопросов решения проблем;
включает в себя
- способность руководителя
-- осуществлять планирование,
-- предоставлять ресурсы,
-- предоставлять оборудование,
-- предоставлять обучение и
-- предоставлять помощь подчиненным.
Система 4Т также характеризуется
- оптимальной структурой с точки зрения
-- дифференциации и
-- связей и
- стабильными групповыми рабочими взаимоотношениями.
Система 4Т является
лУчшим методом разрешения конфликта
- благодаря подходу «системы 4Т» к сбору данных,
-- данных, связанных с групповыми потребностями (
--- это устраняет межличностные конфликты), и
- благодаря вовлечения в групповой процесс принятия решений
-- с целью разрешения противоречий в интересах всей организации.
Если
- члены одной группы или
- члены двух групп
- проявляют неспособность
- в достаточно успешном использовании техники группового принятия решений,
то
- высшее руководство должно в будущем обеспечить
- обучение совместной работе в группах.
Система влияния-взаимодействиябудет
- развивать способность для самокоррекции организации, так как
- вышестоящее руководство
-- отметит те группы, которые будут неэффективны
-- в осуществлении связей и
-- в разрешении проблем, и
-- сможет организовать
--- подготовку и
--- обучение.
- Коррекция организации возможна потому, что
- неудачи фиксируются
-- не после того, как неудачи произошли (
например,
--- падающая производительность,
--- растущая стоимость,
--- уменьшающаяся зарплата),
-- а через «систему влияния и взаимодействия» на ранних стадиях
-- до возникновения плохой производительности и
-- до возникновения конфликтов.
Лайкерт утверждает, что
- чем ближе организация приближается к Системе 4Т,
- тем более высокими будут у организации
-- продуктивность и
-- прибыль,
- и меньше бюджет в организации
-- количество конфликтов.
Лайкерт также предполагает
- существование в будущем
Системы 5Т организации,
- системы, в которой власть иерархии полностью исчезнет.
- Власть индивидуумов будет осуществляться только
-- за счет ролей индивидуумов,
--- ролей, характеризуемых как "связующие булавки", и
-- за счет влияния, оказываемого перекрывающимися группами,
--- группами, членами которых индивидуумы являются.
Библиография
LIKERT,R., New Patterns of Management, McGrawHill,1961.
LIKERT, R., The Human Organization : Its Management and Value, McGraw-Hill, 1967.
McGREGOR, D., The Human Side of Enterprise, McGrawHill,1960.
McGREGOR,D., Leadership and Motivation, MJT Press,1966. McGREGOR,D., The Professional Manager, McGrawHill,1967.
LIKERT, R., and LIKERT, J.G., New Ways of Managing Conflict, McGraw-Hill,1976.