Помогает ли нам бЮзнеслитература?

ЭСПРЕССО
ДВОЙНОЙ ЭСПРЕССО
АМЕРИКАНО
КАППУЧИНО
МАКЬЯТО
ГЛЯССЕ
ДАТЕ
ФРАППЕ

• Эффективное управление персоналом в перманентно абстинентном состоянии.
• Клиент как сволочь, гад и урод. Основы сервиса.
• Деловые переговоры: как хорошо выспаться на совещании и без последствий дождаться банкета или сауны. Эффективный саунинг и банкетинг.
• Креатив в бухгалтерской отчетности.
• Планирование роста продаж и составление стратегических планов в условиях ежедневных обысков и выемок документации.
• Эффективное уничтожение бухгалтерской документации методом ускоренного поедания без возможности запивания.
• Управление корпоративными мероприятиями и эффективное делегирование за водкой.
• Методика успешных переговоров при работе с иностранными специалистами. Основы таджикского языка. Тадж-менеджмент.
• Основы управленческих поединков: можно ли управлять ниже пояса, этично ли управлять лежачего, три управленца на одного пехотинца — честно ли это?
• Как восстановить имидж деловой женщины после корпоратива.
• Продвижение дальше по салону ОТ, контроллинг мелочи, хеджирование сумок и карманов.
• Основы нормирования труда. Десять отличий нормального труда от ненормального.
• Изощренные формы приказов об увольнении.
• Повышение эффективности ануслизинга директоров и топ-менеджеров. Основы поддакивания и подхалимажа. Наиболее эффективные упражнения корпоративной йоги по растяжке спины для падения ниц перед начальством без травм и повреждений.
• Стратегический план развития предприятия на двух листочках формата А4. Опыт создания, пропихивания и откоса от последствий внедрения.
• Эффективные способы снижения смертности коммивояжеров.
• Планирование чужой карьеры. Эффективное подсиживание. Техника быстрого продвижения коллеги вниз по перилам служебной лестницы.
• Психологическая атмосфера и способы ее проветривания.
• Переход предприятия на упрощенную схему укрытия прибыли.
• Корпоративный пирсинг. Нанесение тату логотипа фирмы и портретов президентов с последующим лазерным сведением..
• Деловая лексика: перевод фраз с разговорного русского на деловой русский. Обратный перевод деловой речи на доступный человеческому восприятию язык.
• Методы написания объяснительных. Перечень уважительных причин. Участникам бесплатно выдается диск с готовыми примерами.
• Тридцать три способа выйти из офиса раньше времени. Ролевые игры. Веревочный тест со случайным удавливанием конкурентов в карьере.

А также:
• Обмотивация персонала.
• Фейсбилдинг - построение протокольной рожи как инструмент ведения переговоров.
• Техника успешных распродаж. Методы подготовки распродавцов.
• Эффективное управление корпоративными Армагеддонами и Апокалипсисами.
• Грузчик как основа современной логистики. Управление грузчиком. Управление темной ночью в темном складе черным грузчиком в случае когда его там нет ибо эйчар нанять не может по этому графику.
• Эффективные способы расчета, обсчета в парадигме "сорок да сорок - рупь сорок. Спички брали? Нет? С вас пять двадцать!".

Кроме того, мы рады предложить Вам уникальный мастер-класс «Вынос вещей через проходную. Разные уровни охраны» и несколько специализированных семинаров:
• Логистика и склад: эффективное сокрытие хищений. Успешное прикидывание ветошью в зоне действия корпоративных камер слежения.
• Офис-менеджмент: создание эффекта присутствия на рабочем месте. Создание видимости проделанной работы. ИБТД - как основная компетентность сусл...сотрудника. Высокохудожественный рабочий беспорядок от конторского стола до системы хранения баз данных.
• Для секретарей и делопроизводителей: повышение навыков ускоренного распределения входящих/исходящих бумаг в долгий ящик, мусорную корзину, уничтожитель для бумаги - как универсальный инструмент борьбы с заданиями руководства и оптимальный инструмент тайм-менеджмента бигбосса.
• Деловой стиль топ-менеджера: марки часов, галстуков и автомобилей. Участникам бесплатно выдается каталог фирменных бутиков.
Также в продаже имеется специальное издание «2С Бухгалтерия» для ведения двойного бухгалтерского учета и одновременного расчета серой и белой зарплат.

"В клетке, где мирно соседствуют пять обезьян, к потолку привязана гроздь бананов.
Под ними лестница.
Проголодавшись, одна из обезьян подходит к лестнице с явными намерениями достать банан.
Как только она касается лестницы, открывается кран, и из шланга всех обезьян обдают очень холодной водой.
Проходит немного времени, и другая обезьяна пытается полакомиться бананом.
Тот же результат. Больше никаких обливаний не понадобится. Третья обезьяна, одурев от голода, пытается достать банан,но остальные хватают ее и оттаскивают от лестницы, не желая холодного душа. Однако на этом эксперимент не кончается.
Убираем одну обезьяну из клетки и заменяем ее новой обезьяной. Она сразу же, заметив бананы, пытается их достать. К своему ужасу, она видит злые морды остальных обезьян, которые тащат ее прочь от лестницы. После третьей попытки обезьяна понимает, что достать банан ей не удастся. Теперь заменяем еще одну из первоначальных пяти обезьян новенькой. Заметив бананы, она, в свою очередь, пытается их достать. Как только она подходит к лестнице, все обезьяны дружно ее атакуют. Причем та, которая появилась в результате первой замены, атакует с наибольшим энтузиазмом.

Постепенно заменяя всех обезьян, приходим к ситуации, когда в клетке окажутся пять новых обезьян, которых водой вообще не поливали, но которые не позволят никому достать банан. Почему? Потому что так тут заведено!" (с)

13.Приблизься к оленю


ПРИБЛИЗЬСЯ К ОЛЕНЮ И НЕ ОШИБЕШЬСЯ! Именно так можешь избежать промаха, если ты плохой стрелок из лука.
Проблема точности заменяется проблемой дистанции.
Приблизиться к оленю — означает лично проверить, своими глазами. Ум и логика — это чудесно, но не мешает проверить адекватность своей картины мира с помощью собственных органов чувств.
Если перед вашими глазами машут приказом и говорят, что он нечто вам запрещает, то приблизиться к оленю — значит взять приказ в собственные руки и собственными глазами прочитать его.
Может быть, он отпечатан, но еще не подписан. Тогда это не приказ, а только проект приказа.
Может быть, он таки подписан, но запрещает нечто с 1 июля, а сейчас еще 28 июня, и можно успеть.
Может быть, он подписан, и 1 июля уже наступило, но в нем есть слова "в особых случаях ...в специально установленном порядке". А разве я не "особый случай" во Вселенной?!
Остается узнать, в чем именно состоит "специально установленный порядок".
Однажды я принял должность заместителя директора по производству.

В моем подчинении, в частности, находились и бригады работников, работающих в три смены.
На стене висел график их работы по сменам. На графике были обозначены места для подписей моего предшественника и председателя профсоюза. Однако самих подписей не было.
Прежде чем поставить свою подпись, я поинтересовался, почему до меня соответствующие подписи отсутствовали.
Профсоюзный деятель мне объяснил, что этот график — незаконный, поскольку он предусматривает работу одними и теми же людьми по две смены подряд. Трудовое законодательство запрещает работу две смены подряд. Поэтому профсоюз такой график акцептировать не будет.
Я поинтересовался, давно ли такая ситуация. Он объяснил, что это положение уже три года — с момента, когда наша организация переехала в это здание. Ведь оно практически за городом, работникам далеко добираться, им удобнее отработать подряд две смены, а потом зато отдыхать побольше.
Я занялся другими делами и на некоторое время забыл об этой проблеме. Вспомнил тогда, когда решил уволить за прогулы одну весьма скандальную особу.
Вспомнил потому, что не хотел в ожидаемой мною конфликтной ситуации иметь ахиллесову пяту в виде несогласованного с профсоюзом графика работы.
И хотя меня убеждали — и профсоюзный деятель, и кадровик, и директор, что это — неразрешимая проблема, что глупо ради буквы закона отказываться от удобного всем графика, я все же решил "приблизиться к оленю".
Я взял в руки трудовой кодекс и просто сам его прочитал. И обнаружил, что тот же самый график вполне законен, если его называть не графиком "работы по сменам", а графиком работы "с суммированным рабочим временем".
Я заклеил на графике старое название и красиво написал новое.
Затем подвел к нему председателя профкома и спросил, указывая то на график, то на статью в раскрытом трудовом кодексе:
—Ну как, теперь будем подписывать?
—Теперь будем!

Из этого примера видно, что имеет смысл читать самому, пересчитывать самому, заглядывать самому, расспрашивать самому, убеждаться самому.
Максимально приближайтесь к оленю: пробуйте сами, заглядывайте сами, разговаривайте с первоисточником сами, сами пересчитывайте, когда это не требует большого времени.
(Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. — М.: ООО "Издательство "Добрая книга", 2003. -480 с. ISBN 5-98124-006-7)

Эффективный менеджер - это тот, кто берется именно за то, что он
должен делать, и доводит дело до конца
Эффективный менеджер – это тот, который делает кое-как, но до конца
Эффективный менеджер тот, который своей деятельностью приводит лавку к достижению поставленных целей или
если фактические результаты деятельности руководимой им конторы в дОлжной мере соответствуют целям или запланированным результатам деятельности.
Типа пропасть перепрыгнули, но на 99.9%)))) - шутка
Эффективный спикер, председатель, фасилитатор - тот, кто обеспечивает
достижение целей, ради которых проводилось совещание, сходка, тусовка.
Эффективный лидер команды - тот, кто создает условия, обеспечивающие достижение
командой поставленных целей. Обратите внимание на «создает условия»! Например обеспечивает политическое прикрытие зажигая массы на собрании с трибуны, но лидер не будет вам сутками сидеть над схемами и планами…вот с шашкой на коне под пулеметным огнем, другое дело.
Эффективный начальник отдела сбыта, продаж -
тот, чей отдел достигает намеченного роста поступлений от продаж.
В общем случае эффективный менеджер - тот, кто обеспечивает выполнение работы.

С другой стороны а кто есть тогда результативный менеджер))))
Ну и каким способом стать именно эффективным?

"Менеджеры, которые хотят совершенствоваться, должны оценивать как
собственную результативность (effictiveness), так и собственную
эффективность (efficiency). Результативность означает способность
"делать правильные. вещи", а эффективность - способность "делать вещи
правильно , т.е. получать результаты с наименьшими затратами
ресурсов. Результативность более важна, чем эффективность, потому что
менеджер прежде всего должен выполнять действительно нужную работу.
Только при этом условии имеет значение экономное и эффективное
выполнение работы".(Стюарт (Stewart), 1985)

Т.е. чтобы быть в шоколаде нужно сначала научиться "делать
правильные вещи", т.е. научиться справляться именно с теми задачами, решения
которых от Вас требует Ваша должность менеджера. Не те, которые вам более симпатичны, или которые вы лучше всего умеете делать или считаете приоритетными в отличие от барана насяльника.
Нет, решать придется ровно То, что в ДИ прописано.
Лишь при соблюдении этого условия имеет смысл вести речь о том, как "делать вещи правильно", т.е. о наилучших способах выполнения Вашей работы менеджера.

Поэтому, если вас, например, угораздило быть спикером на собрании, то вам придется руководствоваться повесткой из 26 пунктов и задачей достичь взвешенных решений голосование без мордобоя, а вот как вы этого достигнете более мягкой манерой ведения, умелым манипулирование большими массами людей, гипнозом и т.д. это уже умения «делать вещи правильно»

Знакомство было случайным. Скука и официоз торжественного "датского" совещания к юбилею одной из организаций - собрания "партхозактива" (как бы написали раньше) – «выдавили» этих двоих в фойе ДКЖ, где не явно заявленная тема мероприятия "Есть ли корпоративная жизнь после 50-ти" получила неожиданное продолжение уже в диалоге двоих.
СоПственник неуловимо напоминал всех сразу и никого конкретно сорокалетних бизнесменов средней руки - умеренная брутальная небритость вполне себе славянского лица, спортивная подтянутость, дорогая стрижка, дизайнерская одежда от какого-то западноевропейского бренда, коллекция которой была актуальной пару лет назад, однако и сейчас не утратила своего шика, штиблеты с извечно зауженными носками и неизменный портфель через плечо от "Petek". Уже ставшее привычным соотечественникам отстраненно-циничное и, в меру допустимого, презрительное к лузерам выражение лица компенсировали и даже привлекали внимание - глаза, живые, ищущие, тревожные, глаза рефлексирующего человека.
Мастер был вероятно, если судить по обильной седине, на десяточку старше. Почему то сразу запоминалось лицо - явно нездешнее, южно-европейское. Некоторая намеренная небрежность в одежде и ироничная улыбка выдавали в мастере человека чУждого трендам, брендам и прочей внешней атрибутике.

- Хозяева покидают гостей? Или уже на банкет? - неожиданно для себя, спросил СоПственник незнакомца.
- Покидают-покидают, но не хозяева, а гость бежит в "глушь, в Саратов", - с улыбкой ответствовал Мастер. - А почему вы решили, что я имею отношение к виновникам торжества?
- Ну с вами так трогательно "ручкался" наш губер, в проходе зала, что я посчитал, что это именно ВЫ его приветствовали при входе от лица устроителей, - с полуулыбкой непонятного свойства пояснил СоПственник
- Вот, хороший пример, ошибочного логического вывода из вполне себе достоверного факта, - не снимая улыбки с лица, совсем по-лекторски, проворчал мастер. - Губернатор у нас политик до мозга костей и у него профессиональная память на лица, но "оперативка" все таки обычная, человеческая. Поэтому он "лицо" узнал, а "кто" не вспомнил, но вывод сделал тот же что и вы. Хотя я такой же гость с подарками, просто опоздал как, впрочем, и глава области. Всё бы ничего, поулыбались мы друг-дружке и ладно, но мне потом пришлось поздороваться за руку со всей его свитой, под вопрошающие взгляды из зала и со сцены. Все недоброжелатели с конкурентами мои теперь ночь спать не будут, голову сломают над вопросом "Где и как я их на хромой козе объехал?".
СоПственник переоценивающе посмотрел на мастера. Обычно он гордился своей способностью мгновенно идентифицировать людей по внешнему виду, а тут вроде явный представитель советского наследия номенклатуры в не менее ретро-организации "за 50" - не соглашался быть пришпиленным булавкой в назначенный им раздел коллекции типов.
- Но с губернатором то получается вы встречались раз он ваше лицо узнал? - с легкой тупизной в голосе начал следствие более молодой участник диалога. - Иначе зачем ему это шоу?
- Конечно встречались, но я так часто представлял разные Компании, что боюсь окончательно запутал нашего регионального лидера. Тем более, что все эти торжественные мероприятия политики его уровня давно уже проводят "на автомате". Подтверждением тому служит недавний случай на сдаче одного объекта в дальнем райцентре области.
Мастер на этом месте сделал грамотную МХАТовскую паузу приглашая визави либо вежливо откланяться, либо высказать пожелание дослушать историю.
- Расскажите. - с трудом добавив просительной интонации, предложил СоПственник. Его действительно заинтересовал собеседник, да и торопиться ему сегодня особенно было некуда. "Занятой" вид он на себя напустил скорее по-инерции ибо конец рабочего дня был "расчищен" под мероприятие, с которого они с новым знакомым уже благополучно сбежали.
- История короткая, но забавная... - попытался привычно раскачаться в кресле мастер, явно забыв, что он не в своем кабинете, а в фойе "очага культуры".- Сдавали мы тут недавно группой компаний социально значимый объект в самом удаленном уголке нашей губернии. У подобных церемоний есть четкий сценарий, который предполагает обращение главы к селянам и селянкам с предложением высказать жалобы и пожелания. Те кто поопытнее обычно грамотно "припадают к вымени" с просьбами субсидирования ставок по кредитам или наезжают на поставщиков ГСМ. А тут народ оказался не готов и честно пожаловался на паршивую погоду, которая досаждала крестьянам все лето и часть осени. И каково же было их удивление когда они услышали в ответ от губернатора стандартное "Да мы знаем об этой проблеме! Часть вопросов далось уже снять, а по остальным мы поработаем с ответственными лицами (!!!) до конца года!". И все это было произнесено с необыкновенно "включенным в тему" выражением светлейшего лица. На этом встреча и завершилась ибо местные просто не смогли быстро выйти из ступора от приближенности лидера к высшим силам, а мы, кто к ним "понаехал" на мероприятие говорить тоже уже не могли ибо титаническими усилиями бетонировали в себе гомерический хохот, чтобы не нарушить официальную торжественность церемонии безудержным ржанием. И опять же, если взглянуть с позиций тайм-менеджмента, все логично, - не может обычное человеческое сознание контролировать больше пяти актуальных проблем, понятно, что у лидера области - "перерезание ленточки" пойдет на "автопилоте" ибо к острым вопросам это действо отнести уже было никак нельзя, все недочеты проверяющие уже месяц как выявили и объект мы "вылизали" аки кот свои "шарики". Зная это, губер и отправил "мероприятие" в подсознание, вот только "крестьяне" подвели, текст роли попутали....
СоПственник рассмеялся. Он по мере становления своего бизнеса сторонился тесного общения с чиновниками хотя тендерами и конкурсными отборами, понятное дело, не брезговал, но взяток давать не хотел, хотя никто у него их особенно и не просил, не считая обычных низовых поборов со стороны мелких держателей разрешительно-запретительных штампиков.
- У вас строй речи консультанта-консалтера, вы там в какой роли то были? - грубовато рубанул он напрямик, засветив нечаянно свое глухое неприятие к этому шустрому сословию, как он считал, болтунов-наездников искателей легких филок.
- Строй речи это из преподавательского ВУЗовского прошлого. Это как голос, один раз поставят, а дальше поёшь соловьем пока не охрипнешь. - с неизменной, обволакивающей доброжелательностью ответил мастер. Правда "доброжелательность" как-то неожиданно дала понять, что может не только обволакивать, но и готова спеленать по рукам и ногам, не простая это была "доброжелательность". - А был я тогда тем, кем и являюсь в настоящий момент – мастером…. делового администрирования - "вольным каменщиком", которого нанимают собственники и акционеры, когда их "машинки по деланию денег" начинают сбоить или требуется внятная корпоративная стратегия по достижению их же, собственников, хотелок и пожелалок. Я прихожу, запускаю стратегический процесс, который представляет из себя три кольцевых последовательно включающихся цикла
1. Анализ (анализ внешнего окружения, оценка ожиданий заинтересованных сторон, ресурсы и стратегические способности);
2. Выбор (Определение вариантов, оценка вариантов, выбор стратегии);
3. Реализация (культура и управление изменениями, Организационная структура, системы управления).
Сдаю измененную лавку под ключ восхищенным акционерам, беру шляпу в гардеробной, вознаграждение в кассе и ухожу.
- Ясно...- с явным облегчением протянул СоПственник и даже не сразу было понятно, что его больше порадовало. То что стало понятно кем является на самом деле незнакомец или то, что Мастер (как его он после этой тирады окрестил) не стал развивать тему со стратегиями и анализами. К этому соПственник пока еще не был готов.
- Кстати о кафе.... - мастер вытащил из небытия первую фразу диалога. - Есть предложение поужинать, а то мне до фазенды 2 часа по пробкам пробираться, а это лучше переносить на сытый желудок.
- Живете за городом? - механически ответил вопросом на вопрос Сопственник одновременно размышляя, стоит ли продолжать знакомство, хотя и понимал, что ему просто край как хочется поделиться проблемами своего бизнеса с новым знакомым.
- Пытаюсь. - с готовностью ответил мастер. - Хотя часто даю слабину и бросаю якорь в городской квартире.
- Что жеж, давайте перекусим, тем более что у меня есть к вам пару вопросов "по профессии". Как вы смотрите на то, что за едой и о бизнесе?
- Ну всяко лучше чем о медицине. Почему бы и нет - отшутился мастер

Отдав должное салатикам, овощам на гриле и шашлыку, наши герои перешли в режим диалога.
Сопственник задал тему.
- Из-за отраслевой специфики бизнеса очень многое держится исключительно на сотрудниках. Недавно посчитали, что за 2 года полностью обновился штат ключевых «сусликов», сотрудников, которых серьезно учили и развивали за счет компании, но удержать не смогли. По сути, сработали на отрасль. Подняли квалификацию специалистов за счет собственных акционеров. - голос Сопственника при разговоре о потерях привычно обрел саднящий звук "металлом по стеклу" - Сейчас регулярно общаюсь с кандидатами. Не из чего выбрать. Все сплошь хотят хорошие «белые» оклады, развитие за счет фирмы, соцпакет, необременительные командировки и нескучную жизнь в офисе с корпоративными пикниками в пригородных отелях. А делать ничего толком не умеют, работали в 10 местах по три месяца, ни рекомендаций, ни опыта.... Опять брать и учить - нет ни денег, ни времени, ни ресурса….и, если честно, желания тоже категорически не осталось. Как быть?
- Если не лечить саму болезнь, а глушить только симптом, ну….как снимать внезапную головную боль "зеленой" таблеткой пенталгина, то нужно снижать зависимость от того ресурса, который «внезапно» стал дефицитным или даже недоступным - быстро ответил, мастер. - Передавать ключевые компетентности на уровень выше, линейным руководителям, которых подсаживать на плюшки удержания типа ДМС, ДПС, образовательные программы, опционные и партнерские пакеты. Тогда на рядовые должности, в пехоту, можно привлекать с рынка "сусликов" среднего качества и доводить их до готовности за счет процедур введения в должность и наставничества. Ну и сами операционные цепочки придется заменить с прицелом на более "плотный" менеджмент о стороны линейных менеджеров. Но все это может оказаться паллиативным решением ибо мы не знаем наверняка почему "голова заболела".
СоПственник молчал и задумчиво рисовал вилкой на скатерти только ему видимые «картины маслом»…. Предчувствие его не обмануло, Мастер оказался очередным путаником и бизнесменом-словесником. Ведь задали же ему простой «кадровый» вопрос – нет, накрутил вокруг уже «сто бочек арестантов» и насадил наживку для большого будущего исследования с целью выяснить «от чего болит голова у дятла?». Можно вежливо (или не очень) завершать ужин и валить в свою берлогу.
- Размышляете в какой формулировке «послать» меня? – не добро усмехнулся Мастер. – Валяйте…. С другой стороны это даже хорошо когда руководитель сторонится сложностей и всегда ищет простое решение. Удумал открыть свое дело: оформил на себя или любимую тещу (если чиновник) юрлицо, снял офис, набрал сусликов-звёзд, которые сами все знают и умеют, договорился с ними о проценте с «прибыли» и пошел по своим делам. Почему нет? Небольшой затык с отбором и наймом сусликов можно решить размером процента. Другое дело как быть с теми «хвостиками», которые через месяц произведут ровно тот же финт ушами и свалят к конкуренту.
Мастер привычно раскачал в кресле свое далеко не худое тело, что называется расслабился однако голос остался, не релевантно позе, жестким, а формулировки четкими.
- Как известно нет ничего бесплатного, но кроме этого нужно помнить, что невозможно загнать зубную пасту обратно в тюбик. И желательно сообразить это ДО, а не ПОСЛЕ совершения данной операции. Да, вы создаете фирму и становитесь управленцем, хотя это вовсе и не обязательно – можно нанять приказчика в лавку и приезжать только за деньгами в конце дня. Но опять же - это решение должно быть четким, обдуманным и выдерживаться во времени. Не менее четко как Рабинович сохранял свою парадигму на продвижение семечек клиентам и сотрудникам банка , а приказчик, чтобы был не меньше как Василий.
Мастер сделал паузу на смену позы и глоток минералки. Его обнадеживало, что СоПственник в своем «творчестве» от треугольников перешел на круги и овалы.
- С другой сторон плох тот деловар, который не захотел сразу взять быка за рОги и твердой рукой лично не проложил хотя бы первую борозду своего бизнеса. Замечательный опыт, но помним, что опять же НЕ бесплатный. С чем сталкивается в первую голову новоявленный руководитель? – Мастер опять сделал паузу, но СоПственник даже не поднял головы полностью казалось погрузившись в спирали и лабиринты своих мыслей. – С очевидной леностью и корыстностью сотрудников. – продолжил мысль мастер, - Казалось бы должная всех зажечь идея светлого зажиточного будущего и «мы все как один в несокрушимом порыве» «засучив рукава», «от зари до зари», «за трудодни» и опционы в будущем богачестве…., но ничуть не бывало. Все вполне себе трезво ожидают рыночную оплату своего труда причем здесь и сейчас, причем не только оплату, но и, чтобы ими грамотно управляли и контролировали их действия постоянно и ежедневно иначе работать они не согласны или как минимум быть честными и трудолюбивыми, пунктуальными и клиентоориентированными. И здесь начинается выдавливание демона менеджера из оболочки-тюбика человека. Некоторые приобретают биту и начинают свой ежедневный путь с обхода утром офисов фирмы, мерно постукивая этим девайсом по столам сотрудников, а завершают трудовой день тем, что на ежевечернем общем собрании коллектива крушат очередной списанный пентиум, чтобы внушить сусликам страх и ужас перед собой любимым, демиургом и альфа-самцом.
На этой фразе Сопственник наконец оторвал взгляд от многострадальной скатерти и, слегка ошарашено, посмотрел на Мастера. Нет, глаза собеседника молний не метали, а выражение лица, весьма довольного собой, лектора даже утратило свою, «не пойми куда» утягивающую собеседника, гипнотичность.
- Могу назвать даже фамилию одного из приверженцев этого стиля руководства, но думаю вы и сами догадались. – и увидев, что СоПственник в ответ кивнул, продолжил без паузы. – Вторые, наверное менее уверенные с своей харизматичности, идут по пути, завещанному нам, согласно легенде, синьором Вильфредо - опираются на ядро сотрудников, а иногда и становятся заложниками этих ребят, вынужденно игнорируют действия остальной массовки пока хоть что-то с этого пирога достается владельцу. По мере сокращения кусочка до стадии мелких крошек – меняется и стиль поведения менеджера – руководитель перестает игнорировать проблемы бизнеса и, либо нанимает волкодава-приказчика со стороны, либо примеряет серую шкуру на себя. Что здесь важно. Личность деловара на этой стадии развития бизнеса уже сильно и часто необратимо деформирована: зашкаливает уровень тревожности, эмпатия на нуле, паранойя на подходе. С другой стороны – инструментария управленца, кроме биты, топора, пачек денег – не наработано. Делать что-то хочется, а что именно, чем и как не понятно. Т.е. разгребать дерьмо и рубить головы уже научился, а принимать решения, как в том анекдоте – нет…..
СоПственник, который казалось уже и не слушал затянувшийся монолог мастера, расхохотался так, что на него начали оглядываться соседи по ресторану.
- Знаете. – наконец смог сказать он. – Это очень бородатый анекдот, но я всегда не могу удержаться от смеха когда его поминают. Или тот про рыночного решАлу ….
Теперь уже засмеялся Мастер. Диалог их начинал налаживаться, по крайней мере цинизм и черный юмор им не был чужд обоим.
- Вы много и складно говорите – продолжил, немного громче чем отвечало месту и обстановке, СоПственник. - Недаром обладателей корочек МВА упрекают, иногда справедливо, именно в умении болтать о бизнесе, но в НЕ умении его возделывать и культивировать, но где конкретные рекомендации что делать? Есть «чисто конкретная» лавка с сотрудниками, с историей, с офисом, в конце концов, можно потрогать руками и уже нельзя стереть ластиком. Если вывести за скобки ваши общие теоретические рассуждения, то, как поступить в данном случае. Как решить, говоря на вашем языке, этот business-case? Я склоняюсь к мысли – нанять опытного управленца, который сможет наладить процесс и ответит передо мной и другими акционерами за результат. Осталось его найти. Другого пути я не вижу.
«Забив» последнюю фразу в пространство стола перед Мастером СоПственник (он почему-то избегал смотреть сидящему напротив в глаза и «стрелял» взглядом больше по контуру его фигуры) откинулся в кресле и наконец удовлетворенно и победительно посмотрел на собеседника. Странно, но Мастер согласительно кивал и вся его «открытая» поза излучала позитивное отношение к намерениям и тезисам начинающего «оппортуниста».
- Хороший вариант. – ответствовал Мастер.- Очень хороший. Я вообще считаю, что совмещать в себе две сущности – собственника и управленца – вредно для здоровья, для дела, для взаимоотношений с близкими….. Во общем плюсов никаких нет в непосредственном руководстве самому всей лавкой (если это уже не стартап), одни минусы. Намного лучше контролировать и договариваться с одним человеком, особенно если бизнесОВ на иждивении уже два, три….. Еще лучше иметь небольшой грамотный коллектив, который бы помогал в этом controlling, но это уже проблемы роста и тиражирования бизнеса.
Мастер сделал очередной глоток из бокала с минералкой, приглашающее к диалогу взглянул на Собственника, но тот опять начал терзать скатерть причем тревожными треугольниками. Мастер коротко вздохнул и продолжил свой монолог.
- Давайте попробуем тогда решить локальную задачу подбора этого управленца и постановки ему задачи в таком виде, чтобы у него не было шансов ехать как вздумается не понятно куда и не известно зачем, а только ровно встать на рельсы одноколейки, ведущие без стрелок и разъездов к назначенной вами цели, причем двигаясь строго по графику, чтобы не получить в лоб встречным локомотивом в случае опоздания. Тут роль судьбы придется сыграть нам с вами, чтобы они наверняка НЕ встретились, но в назначенный пункт прибыли.
СоПственник вспоминающе улыбнулся и перешел на круги, спирали и овалы, а Мастер продолжил.
- Вариант нанять вышибалу-харизматика с подвязками в администрации или банального приказчика-исполнителя при хозяйчике вам не предлагаю. Все таки сегодня управлять себе подобными это не то же самое, что дышать, есть, пить, т.е. не является рефлексом и не передается мамой и папой при рождении. Мало прийти в контору и сказать «- Я начальник! Мне нужен 101% плана. Все по местам» это примерно как если бы шнифер, он же высококвалифицированный взломщик сейфов, бы забрался в банк и приказал стальному чудовищу выдать ему всю наличность только потому, что он первый шнифер на деревне, а не седьмая ресепшианистка на киселе. Понятно же, что правильный взломщик придет со все необходимым для работы инструментом, навыками, знаниями и умениями дабы получить желаемые филки и не сесть сразу за решетку, а успеть хоть немного потратить. Также и управленец, если он УПРАВЛЕНЕЦ, не может сказать, что у меня плохие, ленивые, заевшиеся сотрудники – он должен «уметь готовить» любых, а если кто-то из коллег уже окончательно перешел в категорию «второй свежести», то и уметь «утилизировать» некондицию, привлекать, отбирать и нанимать новых и все это с учетом бюджета и разнообразных deadline. Поэтому мое конкретное предложение, определиться какие минимально обязательны знания, навыки и умения, а также личностные качества, чтобы вы друг друга не поубивали на второй день от несовпадения культурных кодов, отобрать и нанять менеджера в соответствии с «фотороботом» и уже совместно с новым сотрудником поработать над стратегией предприятия, чтобы не рукой показывать куда идти, а иметь перед глазами монитор непосредственно измеряемых, желательно опережающих, сбалансированных показателей эффективности деятельности предприятия.
Мастер подустал и голос его уже был с хрипотцой хотя было очевидно, что с лекторской трибуны его может согнать только звонок «на перемену».
Воспользовавшись паузой Сопственник спросил… или уточнил, это было сложно понять в его интонациях настолько глубоко он ушел свои лабиринты мыслей.
- То есть вы тоже согласны, что можно найти человека, который любит и умеет руководить и уже ему делегировать управление процессами?
- Таки, ДА! – мгновенно среагировал Мастер ибо ему хотелось диалога и пассивность СоПственника начинала поднадоедать – «Умеет» это необходимо! Но вот «любить руководить» совершенно не обязательно. Я не вижу что тут собственно особенно любить если только вы не деформированы как личность и вам не доставляет удовольствие реализовывать власть над себе подобными. Тут лучше выбрать того, кто хлебнул в этой профессии не только сладкой власти, но и «накушался» другого, посолонее, когда тебе, например, необходимо до конца месяца уволить 200 сотрудников в шести городах и бюджет на цивилизованное расставание не выделен и только твое искусство работать «по системе» позволит тебе сохранить целым лицо и выполнить задачу в срок. Но бесследно для здоровья подобные «победы» не проходят и поэтому нравится один эпизод в старом советском фильме как комвзвода отбирал добровольца на заготовку сена. На призыв «- Кто готов отбыть на неделю на покос?» – шагнул весь взвод кроме одного, который явно был «в теме». Вот его и отправили. По-моему хороший выбор. И на закуску приведу пример грамотного менеджмента от небезызвестного в нашей «деревне» Gregory Rayter. Как они там в своей Техасии обустраивали семиэтажный свежепостроенный бизнес-центр, монтировали разнообразное офисное оборудование, силами трех специалистов. Ранним утром одно кадровое агентство согнало перед входом в здание разношерстную толпу «почасовиков», кто с гребнем вместо прически, кто весь в наколках, а кто и с кольцом в носу – вот перед этим коллективом выступил управленец с кратким спичем «Господа, вас приветствует фирма «Имярек», мы рады работать с вами ближайший месяц. Ваша задача в точности повторять те действия, которые покажет вам один из трех наших специалистов. Только 2 условия: первое, выполнив операции, вы незамедлительно ищите свободного специалиста, который вам покажет следующие действия, которые вы тут же начнете исполнять; второе, первый же ваш вопрос «-Что? Как? Зачем? или любой другой» означает, что мы с вами расстаемся. Вы получаете деньги за отработанный период и на этом наш совместная работа завершена! Всем все понятно? О.Кей! приступаем». Немного по-американски, но вполне эффективно и результативно ибо от руководителя ждут именно четких ответственных решений и указаний. Недаром считается, что даже ошибочное решение намного ценнее НЕпринятого решения и НЕотданного указания. Начальник должен генерировать решения и добиваться их исполнения точно так же как корова должная есть сено и давать молоко в противном случае это не корова, а ходячая отбивная и не руководитель, а выброшенные на ветер деньги. Ну и идеально если молоко с высокой жирностью и хорошим вкусом, а решения не «с потолка», а изготовленные по общепринятой технологии, согласно известным и актуальным моделям, а указания отданы в срок с понимание кто и как их декомпозирует и исполнит. Тут уместно будет вспомнить Z-модель управления предприятием, когда успех достигается только последовательной балансировкой четырех основных ресурсов компании: кадры, финансы, Клиенты, операции. Эти четыре составляющие есть у любой компании, но успешными являются только те, у кого правильно отобранные и обученные кадры точно исполняют и поддерживают правильно сконструированные операционные цепочки и процессы, которые в свою очередь нацелены на правильные сегменты Клиентов с правильным продуктовым предложением по правильным ценам, что в итоге позволит компании достичь правильных финансовых результатов. Пожалуй на этом стОит закончить. Ибо время позднее, а мне еще добираться до дома сотню километров – не хочется нынче ночевать в городской квартире.
СоПственник стряхнул с себя заторможенность, постарался не заметно потянуть затекшие от долгого сидения суставы и вдруг совершенно не по деловарски улыбнулся и сказал.
- А мне понравилось то что вы сегодня рассказали. Было интересно. Не совсем я соглашусь….пока, да и все смог «на слух» уловить, но вы меня «цепанули» за живое…. И если позволите, я бы отписался вам «на мыло» как только в голове утрамбуется.
- «Не вопрос!», как говорит один знакомый, мой электронный адрес есть на визитке, а писАть я люблю еще больше чем говорить. – легко согласился Мастер, выгружая свою тушку из кресла и с, некоторым трудом, придавая ей вертикальное положение. – давайте обсудим эпистолярно, это даже удобнее.
Обниматься не стали, ограничились вяло-крепким рукопожатием (мастер терпеть ненавидел эту новую манеру когда мужики руку подавали как великосветские дамы для поцелуя и давил их ладошки от души).

Я недавно приобрел небольшую компанию, которая занимается поставкой светильников и электроустановочных изделий и иного светового оборудования преимущественно в высоком ценовом диапазоне, а также инсталляцией систем домашней автоматизации «Умный дом». Выбор товаров происходит по каталогам. Основными покупателями являются дизайнеры интерьеров. Менеджеры подбирают оборудование сразу на весь объект (квартиру, коттедж, торговый или бизнес центр), контролируют отгрузку от Изготовителя и поступление товаров в компанию, консультируют электромонтажников.
Основные подразделения компании:
1.Отдел продаж (ОП)
2.Отдел закупок (ОЗ)
3.Отдел автоматизации «Умный дом» (ОА)
4.Склад
5.Бухгалтерия
6.Отдел «е-коммерции». На данный момент его задача – своевременно наполнять е-каталог. (ОЕК)
7.Планово-экономический отдел (экономист)
8.Генеральный директор (ГД)
К деятельности сотрудников отдела продаж (руководитель ОП и 5 МОП) предъявляются требования:
•высокие - к знанию товара, причем ассортимент товаров очень велик
•высокий уровень стрессоустойчивости. Уровень давления выше среднего, иногда переходящий в стресс. Работа над проектами ведется длительное время, затрачивается много усилий, причем результат в виде оплаты заказов происходит через несколько месяцев, после завершения 80% проделанной работы
•высокие - к коммуникации, к установлению доверительных отношений с покупателями
•высокий - к умению выяснять информацию у покупателей относительно заказов, предложений конкурентов и т.д.

В работе менеджеров по продажам контролируются:
- уровень технических знаний
- сумма оплаченных заказов покупателей
- количество планируемых заказов (квартир и коттеджей, над которыми работают лояльные к компании дизайнеры, которые будут закладывать поставляемое нами оборудование)
- умение решать проблемы клиентов
- личный вклад в работу компании (взаимопомощь, обмен знаниями, поддержание доброжелательного климата в компании - культуры открытого общения)
Услуги и товары, которые мы продаем индивидуально подобраны для покупателй, Оказание услуг требует исключительно индивидуального подхода
От менеджеров ОП требуется поведение индивидуального предпринимателя – гибко и быстро реагировать на изменения спроса, принимать самостоятельные решения во многих случаях
Все задачи, которые ставятся каждому менеджеру – обязательно разъясняются и увязываются с его интересами ( финансы, преодоление трудностей, личное развитие) и согласуются с ним (менеджером)
Нет жестких требований к дисциплине, отсутствуют штрафы
Менеджеры находятся в непосредственном и прямом управлении руководителя ОП.
Видео и е-контроль не применяются
Есть финансовое планирование.
Профсоюз и иные общественные организации отсутствуют
ГД и РОД периодически проводят анкетирование менеджеров ОП с целью выявить отношение к самым важным вопросам в деятельности компании, которые влияют на достижение целей организации.
Сотрудники не наказывают, а больше поощряются за приверженность к компании и следование процедурам.
Самообучение поощряется и разъясняется на собраниях связь хороших знаний по продукту и удовлетворенностью покупателей, что увеличивает зарплату

Все устраивает, но нужны новые параметры для контроля эффективности организации, для улучшения ее функционирования, но какие именно критерии нужны и как на них влиять пока не ясно.