Опасны ли агрегаторы?

Рынок услуг такси переживает революционные изменения, происходящие из-за прихода на рынок компаний-агрегаторов заказов типа Убера. В дальнейшем я буду использовать название Убер как обобщающее понятие, а не как определение для конкретной корпорации с этим названием. Практически в каждом большом городе мира сегодня есть несколько таких агрегаторов заказов, которые совокупно контролируют заметную долю рынка. Свою миссию Убер описывает как демократизацию такси, и с этой миссией компания справляется – время ожидания такси сокращается, простота и прозрачность процесса заказа такси через мобильное приложение растут, цены на перевозки снизились и стали стабильны. По мнению многих экспертов, в перспективе на рынке такси будет несколько глобальных корпораций типа Убера, а места для небольших городских компаний просто не останется.

Технологии городских перевозок также будут прогрессировать – широкое распространение получат перевозки по принципу Убер-пулл (перевозка нескольких пассажиров по связанному маршруту с посадкой и высадкой в различных точках этого маршрута), автомобили без водителя и электромобили. Также начали возникнать альянсы между Убером и автопроизводителями, которые позволят Уберу* предложить рынку наиболее качественный транспорт по конкурентной цене. Все эти новшества позволят снизить цену перевозки при одновременном повышении качества сервиса и безопасности.

*примечание – Убер не владеет транспортными средствами напрямую, но предлагает своим перевозчикам возможность выкупа или аренды автомобилей по выгодным ценам у своих партнеров.

Однако моё мнение отличается от описанного выше консенсуса, и далее я попытаюсь описать будущее рынка услуг такси на основе стратегических, экономических и маркетинговых соображений.

Первый мой аргумент носит стратегический характер – монополизация или олигополизация рынка услуг такси мне не представляется реальной. Индустрия такси отличается довольно низким барьером для входа, то есть для создания компании-перевозчика или агрегатора заказов не нужно больших инвестиций. Несколько автомобилей, купленных в кредит или взятых в лизинг, дают любому предпринимателю возможность попробовать себя в бизнесе перевозок, а разрекламированный бренд и мобильное приложение агрегатора вызывает интерес и первоначальный спрос у пассажиров. Стоимость разработки комплекта из приложения водителя и приложения пассажира плюс локальная рекламная компания примерно равна стоимости трех-четырех недорогих автомобилей, то есть каждая из этих моделей ведения бизнеса по карману большинству предпринимателей из центра или регионов. В будущем количество людей с предпринимательскими наклонностями не снизится, и история всех отраслей подтверждает, что на рынках с низкими барьерами для входа сохраняется высокая степень фрагментации (большая доля рынка контролируется большим количеством мелких игроков), даже в присутствии лидеров рынка.

Также важно отметить, что агрегатор не владеет автопарком и не управляет в полной мере качеством и себестоимостью услуги по перевозке, поэтому конкуренция между агрегаторами сведётся к ценовой войне и к конкуренции за водителей путём предоставления им разнообразных бонусов для привлечения и удержания их в рамках платформы конкретного агрегатора, что традиционно приводит агрегатора к убыткам.

Мой вывод на основе стратегических аргументов – рост доли рынка Убера имеет предел, а в долгосрочной перспективе скорее имеет тенденцию к сжатию, и рынок такси в силу своей природы всегда будет заполнен большим количеством компаний-перевозчиков и воюющих за долю рынка агрегаторов разного размера.

Второй, экономический аргумент следующий - создаваемый Убером масштаб (высокий барьер для входа в «высшую лигу») не столь важен, так как бизнес такси остаётся локальным по своей сути, не создавая экономии на масштабе для крупного игрока. Этим отрасль такси отличается от многих других отраслей, где масштаб бизнеса (один огромный завод вместо нескольких мелких) приносит существенное снижение расходов на единицу товара или услуги.

Аутсорсинг поддерживающих процессов (функций диспетчеризации и расчетов) в центры обслуживания или в облачные приложения доступен всем участникам рынка, и тут у Убера нет преимущества. Уже сейчас на рынке доступны услуги единой диспетчерской (контакт центра) для всех такси города или региона или еще более прогрессивная автоматическая передача заказа водителю без участия человека на основе подбора наилучшей геопозиции и иных критериев.

Доступ к более современным и дешевым автомобилям не может быть монополией Убера, мировой автопром построен на принципах конкуренции, и поэтому все новые разработки немедленно становятся доступны широким массам покупателей. Отказ от такой возможности противоречит интересам автопроизводителей, и поэтому создание эксклюзивных моделей или особых скидок для Убера мне не представляется возможным. Как только Тойота или Фольксваген разработают особо привлекательный таксомотор, в их интересах будет его продвижение через свои глобальные дилерские сети, а не через Убер. Превращение же Убера в автодилера просто повысит конкуренцию среди автодилеров, удешевляя автомобили для всего рынка.

Возможность повышения эффективности перевозок за счёт минимизации порожнего пробега на сегодня все более доступна через механизм облачных бирж заказов, куда участники рынка передают те заказы, которые сами не в состоянии обслужить. По мере роста бирж все больше автомобилей будут «видеть» доступные заказы в выбранном радиусе без помощи компании-агрегатора. Стоимость услуг биржи в разы ниже стоимости услуг Убера: комиссия биржи составляет единицы процентов, тогда как Убер получает от 15 до 18 процентов комиссии за заказы от перевозчиков.

Суммируя экономические аргументы, я утверждаю, что преимущество Убера за счёт низкой себестоимости его бизнес-модели уже сейчас невелико, имеет тенденцию к снижению и легко копируемо, тогда как цена услуг Убера завышена и потому в целом бизнес-модель большого агрегатора экономически уязвима.

Третий, маркетинговый аргумент, состоит вот в чем – сейчас, на волне популярности агрегаторов, многие участники рынка такси добровольно прекратили продвижение своих услуг, положившись на заказы от Убера. Однако такие компании довольно быстро осознали собственную незащищённость. Бизнес, лишенный связи с покупателем, превращается в производственный отдел с регулируемой загрузкой и доходностью, теряя возможность пользоваться брендом, ценой и качеством своей услуги как инструментами конкуренции. По сути, компании-акцепторы заказов от Убера вырождаются в автоколонны с единственным рычагом повышения доходности - за счёт снижения расходов, то есть умения эффективно эксплуатировать парк автомобилей и управлять штатом водителей. Обычно это приводит к быстрому износу парка по причине экономии на профилактике и ТО.

Появление большого количества водителей-частников (часто объединённых в фиктивные компании для легализации своего статуса) ещё больше размывает качество и дифференциацию услуг такси. Пассажир Убера на сегодня ожидает усреднённую машину с усреднённым водителем в рамках выбранной ценовой категории, тогда как основной путь развития рынков товаров и услуг – это постоянный рост разнообразия предложений, установление долгосрочных прямых взаимоотношений между провайдером и потребителем услуги. Убер не может в полной мере отвечать за качество и безопасность услуги, не являясь работодателем для водителя и не предоставляя водителю средство производства (автомобиль), чем ещё больше снижает свою привлекательность, в том числе и в глазах регуляторов рынка.

Таким образом, суммируя маркетинговые аргументы, я делаю вывод о потенциальной слабости Убера в глазах покупателей после спада первой волны популярности подобных сервисов и возврата компаний такси к модели прямых отношений с покупателем.

Итак, нынешняя бизнес-модель Убера уязвима и потому недолговечна. Каким будет Убер в будущем мы узнаем позже, но нельзя недооценивать его роль в дне сегодняшнем и в формировании будущего отрасли такси. Самое важное, что удалось сделать Уберу – он принёс на консервативный рынок такси новые технологии, тем самым сделав услуги такси удобнее для пассажиров. Так что для общества в целом Убер – прибыльный проект, а убытки инвесторов – нормальный риск вложений в новые технологии. Эти убытки стали прибылью большого количества водителей, пассажиров и всех участников рынка перевозок.

Теперь я попробую описать свое видение рынка такси и основных бизнес-моделей, способных принести долгосрочный успех на этом рынке.

Первой и основной успешной моделью остаётся классическая компания-перевозчик со своим штатом водителей и парком автомобилей, несущая на своих плечах полное финансовое бремя и риск ведения бизнеса: маркетинг своих услуг своей целевой аудитории, управление персоналом, эффективность эксплуатации парка и максимизация полезной загрузки парка за счет продуманной логистики. Такая компания может достигать довольно большого масштаба путем реинвестирования прибыли, поскольку ее затраты на километр пробега будут ниже, чем у конкурентов, а выручка с километра (при выборе правильного целевого сегмента рынка) выше средней по рынку.

Такая компания может отдавать на аутсорсинг отдельные процессы и функции, но не все. На мой взгляд, наименее допустим аутсорсинг продаж и маркетинга, поскольку он исключает компанию из конкуренции за клиента. Также очень опасен аутсорсинг коллектива водителей, то есть работа с фиктивными компаниями, состоящими из никем не управляемых частников. Дисциплина, профессионализм и управляемость такой «орды» столь низки, что ставят под вопрос саму возможность успешного ведения бизнеса. Люди по-прежнему решают все.

И наконец, именно такая компания сможет наиболее успешно пользоваться новыми разработками автопрома (машины без водителя, электрокары) и инфотеха (Убер-пулл или райд-шеринг), имея в своем распоряжении большой объем заказов и средств выполнения этих заказов для тестирования различных новшеств.

Вторая потенциально успешная бизнес-модель – компания-эксперт в одной из сфер работы такси, принимающая на аутсорсинг процессы из своей области специализации. Такими областями специализации могут быть диспетчеризация, контакт-центр, грамотная эксплуатация парка автомобилей, финансовые взаиморасчеты. Для такой компании принципиально важным условием успеха будет невступление в конкуренцию со своими клиентами, то есть неучастие в бизнесе перевозок по модели 1. Соблазн перейти от одной функции к ведению бизнеса в целом по модели 1 будет силён, но пагубен, поскольку компания может в одночасье превратиться из партнера в конкурента всех своих клиентов и их потерять. Найдет ли такая компания успех в бизнес-модели 1 – большой вопрос, это совсем разные виды деятельности.

Достижение большого масштаба в рамках модели 2 также возможно, поскольку появляется возможность работы во многих регионах одной страны одновременно без больших капитальных затрат.

Третья модель, во многом повторяющая технологии Убера, но избегающая его слабых место – это модель провайдера платной информационной инфраструктуры для рынка такси. Под информационной инфраструктурой я в данном случае понимаю систему взаимосвязанных облачных сервисов, необходимых для работы участников типа 1 и типа 2. К такой инфраструктуре относятся приложения для водителей и пассажиров, модули эффективной маршрутизации, взаиморасчетов, поддержание системы актуальных карт необходимой детализации, гибкий настраиваемый модуль тарификации, модуль аналитической отчетности и не только. Также в информационной инфраструктуре рынка такси я отношу ранее упоминавшуюся биржу заказов, которая служит для балансировки спроса и предложения во времени и пространстве.

Часто встречающийся аргумент о том, что биржа заказов может выступать как агрегатор, заслуживает дальнейшего анализа. Если предположить, что биржа способна извлечь из рынка наименее доступную для обычных перевозчиков часть заказов или мобилизовать наиболее пассивных водителей-повременщиков, то роль агрегатора выглядит допустимой для биржи в отдельные моменты времени, когда наблюдается сильный перекос между спросом и предложением. Однако бирже следует избегать соблазна конкурировать с обычными перевозчиками за их клиентов в любое время, поскольку это только понизит цены, не создавая при этом нового предложения машин на рынке.

Таким образом, мы имеем три основных модели участия в рынке городских перевозок. Этот взгляд применим и к рынкам других услуг для населения, поскольку услуга по своей сути является достаточно универсальным понятием и подвергается действию одних и тех же экономических и стратегических сил независимо от своей сути. Некоторое отличие будет свойственно услугам, оказываемым в определенном месте – ресторан, парикмахерская, клиника. Но эти отличия не очень существенны, поскольку выгодное расположение просто является еще одним параметром привлекательности в общем наборе маркетинговых инструментов