Погода: 18 °C
23.0720...25пасмурно, небольшие дожди
24.0724...28переменная облачность, без осадков
  • В ответ на: Допустим, что мотивация – это процесс побуждения отдельного человека или группы людей к деятельности на достижение целей мотивирующего лица (организации). Для побуждения могут быть задействованы как стимулы, так и тем или иным способом изменены внутренние факторы (мотивы) человека или группы лиц.
    с другой стороны
    Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов (Кибанов А.Я., 2009, с.484)
    Т.о.
    Самый мотивированный человек
    - (внутренними факторами) – это тот кто очень-очень-очень хочет в туалет,
    - (внешними стимулами) это иботечник, которому нужно к вечеру найти деньги на очередной взнос.
    выручайте коллеги
    застрял тут в одной темке

    небольшой опрос

    - Почему вам интересна тема мотивации
    да, мне нужно как-то сотрудников собрать в кучку
    да, мне нужно объяснить барану-работодателю где у меня кнопка и как её лучше нажать
    а кто сказал, что мне эта фигня интересна?

    Результаты голосования



    ну и просто потопчитесь на цитате если ног (времени) не жалко

    пасип!

  • Вариантов мало.

  • опрос это так замануха)))

    напишите свой вариант ответа, мне всё в кассу
    я разберусь

    кстати вот вопрос для меня
    - как мотивировать форумчанина ответить содержательно в этом топике)))
    если я этого не могу как менеджер, то как я буду заводом руководить)))))))

  • Вчера бы ткнул второй пункт. Хотя нет,ткнул бы оба... Но сегодня ситуация поменялась,поэтому ткнул первый.

    Если вы столкнулись с тем, что задачу выполнить невозможно, то давайте её тем, кто об этом не знает
    Чем проще,тем эффективней

    Исправлено пользователем седов (05.03.15 15:41)

  • а как насчет определения мотивации?
    похоже на правду?

  • Хоть и не "фигня" это, но мне не интересно. Т.к. наелась этого в универе. Дипломная на эту тему была.

  • ну если не жалко поделитесь выводами
    как нам сусликов обустроить в условиях скудных бюджетов и дороговизна морковки

  • Похоже на правду,но больше мотивируют внутренние факторы,чем внешние. Точнее наверное даже не так,а: в следствии воздействия внешних,появляются внутренние,которые и мотивируют.
    Или те же ... только в профиль?:смущ:

    Если вы столкнулись с тем, что задачу выполнить невозможно, то давайте её тем, кто об этом не знает
    Чем проще,тем эффективней

  • Держать сусликов в ежовых рукавицах. Только так. Внутренняя мотивация хороша как идея, но для подавляющего большинства индивидуумов совершенно не приемлема.

  • Определение норм. Не финансовая мотивация - это реальный выход удержания сотрудников, при условии если з.п. в твоей компании выше средней по рынку.

    Нужна компания и желательно нефтяная.

    Исправлено пользователем AUTOBUS (05.03.15 15:57)

  • Определение близко к истине. Скажу кратко - я сторонник материального стимулирования. Поэтому разговоры "о высоком", когда в желудке пусто, по-моему мнению вообще не работают. Ну или только в военное время.

  • Не хватает пунктика про самого барана)))
    ИМХО. рыбка как гниет, так и плавает с головы
    бараИну не мешало бы себя замотивировать для начала
    тогда, как ты говоришь, режим ошпаренной кошки перекинется и на подчиненных
    возле тайфуна не постоишь - закружит или отскочешь

    Все в мире по законам энергии. Некий чел (работодатель) в центре. Подобное притягивается к подобному или отсеивается.
    Мотивировать можно только себя. Наладив порядок с своих извилинах всегда приходит ответ как поступать с окружением. :улыб:
    Показать скрытый текст
    ты ж на этом собаку съел :улыб: скушно стало? Тащи семечки)))
    Скрыть текст

    Играть в радости
    Танцевать в страсти

  • В ответ на: Держать сусликов в ежовых рукавицах. Только так. Внутренняя мотивация хороша как идея, но для подавляющего большинства индивидуумов совершенно не приемлема.
    Ну это ты зря.
    Ежовые рукавицы не всегда мотиватор в правильном направлении(во всяком случае со мной не прокатило).
    Я считаю самым лучшим мотиватором плюшки в виде участия в прибыли компании,при чем эта плюшка должна быть максимально прозрачна и понятна каждому сотруднику.
    Это мотиватор внешний или внутренний?

    Если вы столкнулись с тем, что задачу выполнить невозможно, то давайте её тем, кто об этом не знает
    Чем проще,тем эффективней

  • В ответ на: Определение норм. Не финансовая мотивация - это реальный выход удержания сотрудников, при условии если з.п. в твоей компании выше средней по рынку.
    Практически любая не финансовая мотивация в итоге упирается в деньги.

    Если вы столкнулись с тем, что задачу выполнить невозможно, то давайте её тем, кто об этом не знает
    Чем проще,тем эффективней

  • Это стимул вообще. Соответственно, внешнее воздействие.

  • Вы похоже под "не финансовой мотивацией" имеете в виду неденежное стимулирование (путевки, завтраки бесплатные). Мотивация - это нечто из рода "хочу статус выше" или "за родину, да детей".

    P.S. Аа, затягивает меня в тему...погребу к берегу))

  • В ответ на: Практически любая не финансовая мотивация в итоге упирается в деньги.
    отчасти да, но лично для меня всегда самыми главными мотивирующими факторами были не деньги, а ощущение приобщенности к чему-то важному, участие в постановках целей, наблюдение за результатами своей деятельности и т.д.
    Ну а деньги... деньгами мотивировать любой старшеклассник может:улыб:

    «Говорящий о невыполнимости дела не должен мешать тому, кто делает это дело».

  • "ты ж на этом собаку съел :улыб: скушно стало? Тащи семечки)))"

    не думаю, что собака была крупнее чем у вас у всех, но, что интересно, когда нужно поделиться опытом, то у меня тут получается как с бородатым скрипачом
    Показать скрытый текст
    когда корреспондент спросила выдающегося скрипача современности как он играет бородой НА скрипку или бородой ПОД скрипку - бедняга вынужден был сбрить бороду ибо так и не смог толком алгоритмизировать процесс)))
    Скрыть текст

  • В ответ на: Держать сусликов в ежовых рукавицах. Только так. Внутренняя мотивация хороша как идея, но для подавляющего большинства индивидуумов совершенно не приемлема.
    так если ежовые рукавицы, то получается суслик находится в тревоге и опасении, а это внутренние факторы и есть

    т.е. если мы показываем логическую цепочку исполнителю пять продаж в день=2 банана, это внешний стимул, а вот если создаем атмосферу
    - строим храм и бла-бла-бла
    или
    - всем сидеть дрожать-бояться

    это мы уже покушаемся на унутренние мотивы

  • В ответ на: но лично для меня всегда самыми главными мотивирующими факторами были не деньги, а ощущение приобщенности к чему-то важному, участие в постановках целей, наблюдение за результатами своей деятельности и т.д.
    Ну а деньги... деньгами мотивировать любой старшеклассник может:улыб:
    если перевести на язык технологий, то тут опять же не канавы копаем, а "строим храм" и не важно, что те же канавы копаем
    и "участие в принятии знАчимых управленческих решений"

  • В ответ на: Определение норм. Не финансовая мотивация - это реальный выход удержания сотрудников, при условии если з.п. в твоей компании выше средней по рынку.
    если сотрудник НЕ согласен с зарплатой, причем он может быть НЕ согласен и с вполне себе ЗП ВЫШЕ рынка. Вот разбушлатило его и считает он, что делает больше чем ему платят, то это "НЕудовлетворенный" "клиент" и одним удержанием тут не отделаешься, поэтому я бы не стал надеяться на ЗП выше рынка как что-то фундаментальное. Это скорее на коротком плече сэкономить на мЕнеджменте и только.

  • Коллеги, гран мерси за то, что откликнулись!
    Вроде слегка прояснилось у меня на чердаке.

    Топик пока оставлю, может пригодится.

    Еще раз. Спасибо!

  • а на чем именно "застряли"? :безум:

    :secret: так-то хорошая ведь появлялась тема несколько лет назад под названием "HR-бренд", но как-то обломали на ней местные, да и в целом российские HR-ы свои зубы, да и закинули к чертям! ибо, видимо нет компетенций и понимания! :cray-1:

    ну а я соответственно, не мог пройти мимо слова "бренд", как бык мимо красной тряпки! :biggrin: поэтому у меня своё видение мотивации и HR-бренда, именно маркетологическое, бренд-билдинговое, я знаю о чем HR-ы спорят на своих конференциях, но мне кажется не хватает им глубины понимания вопроса, это и понятно, с брендами должны прежде всего работать мы (маркетологи, брендбилдеры):

    суть простая: мы же изучаем потребителя любых продуктов от хлеба до ипотеки по его психографике и так сказать лайфстайлу и предлагаем соответствующие коммуникации, обращенные к нему адресно, почему бы так же, по лайфстайлу досконально не изучать кандидата (сотрудника и потенциального соискателя, пока работающего в конкурентной конторе), потому что это тупо такой же Ваш ПОТРЕБИТЕЛЬ, ну а дальше всё просто, лайфстал и дает ключ к мотивации и нашим общим целям (работодателя и работника)

    к примеру:

    Показать скрытый текст
    Фёдор, манагер продаж, 33 года, женат, двое детей, имеет в собственности лифтованный Ниссан-Сафарик года эдак 95-го, любит, понимаешь ли, погонялки off-road, поэтому деньги, оставшиеся от потребростей семьи все под чистую тратит на прибамбасы к джипу, потому что как никто, знает это пьянящее чувство покорения препятствий, будоражащее внутренние мужицкие брутальности!

    Анастасия, офис-манагер, 20 лет, стремится удачно выйти замуж, а для этого часто ходит в SPA ( мечтает ходить еще чаще, но зарплаты не хватает на новую "сыворотоШную" косметику) в салоны красоты, в фитнес зал и на прочие вещи, обеспечивающие "тоталлук", шик, блеск и полную боевую готовность!

    Акакий Тимофеевич, топ-манагер, 50 лет, не женат, любит, понимаешь ли, тряхнуть стариной, орать песни в караоке и снимать по пятницам молоденьких девочек в ночных клубах, потому что в этом он видит радость своего бытия!

    Виссарион Пантелеймонович, дир айтишников, 43 года, гей, любит знакомиться с умными мальчиками по инету, потому, что знает все интеллектуальные тусовки и в этом видит апофеоз своего эпикурейского существования!
    Скрыть текст


    Итого: "внутренняя" мотивация у каждого абсолютно своя, а вот общий их объединитель "внешний" это лишь время, проводимое на работе соответственно, простой вопрос должен звучать (или прорабатываться через предлагаемые сотрудникам HR и PR продукты) со стороны дира, маркетолога, HR-а, PR-щика, дескать как компания может cпособствовать удовлетворению твоих лайфстайл интересов, твоих мечт и чаяний, преследуя при этом свои, в виде извлечения твоих талантов, компетенций, важных для получения прибыли, ну или если хотите, совмещения "внутренних" и "внешних"!

    "С каждым как с избранным" (с) известный слоган ИРСО. Не найдя внутреннее, не получить и внешнего, вот скажите мне, на черта HR-ам образование психологов, если они "психологически" не раскрывают людей далее, чем на вербовке? :безум:
    все эти "проф.компетенции", "стандарты", "грейды", "личные вклады", "KPI", "материальные стимулирования", это всё прекрасно и, конечно, дает хоть какие-то ОДНОБОКИЕ показания "про деньги" в скучной таблицей Exel, но это примерно, как летать по приборам, никогда не видя под облаками природного великолепия матушки-земли русской! Если в каждым "сотруднике" вдруг начать видеть "человека", то многое может измениться и в его мотивации и в результатах! :dnknow:

    в большинстве же НСКих компаний, если и спрашивают о лайфстайле, хобби, интересах, то в последнюю очередь, если это где-то и пишется, то для галочки и где-то в самом низу резюме мелким шрифтом и с этим никогда больше не работает HR-отдел....НИКОГДА !
    Никто и не видит "за лесом деревьев", никто в качестве признания заслуг перед конторой никогда не подарит Фёдору конкретный целевой подарок в виде новых австралийских амортизаторов на его джипичк, никто НИКОГДА не пригласит Акакию Тимофеевичу потенциальную подругу на его днюху, НИКТО не позволит Виссариону Пантелеймоновичу взять друга Ивана в рабочую командировочку, никто не подарит Анастасии новые туфли, чтобы она удачно вышла замуж, потому что тупо не знаю кто они такие и чего они хотят в своей жизни! :biggrin:

    Примеры, естественно утрирую, это просто типажи из жизни, тем не менее, в лайфстайле сотрудников и лежат всё ответы и неразрешимые тайны гениальности управленцев! :biggrin:

  • кривой опрос какой то. очень странный вид.
    для данного топа :спок:

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • В ответ на: как нам сусликов обустроить в условиях скудных бюджетов и дороговизна морковки
    ответ ищите на данный вопрос?

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • согласно теории мотивировать я могу или индивидуально или сразу группу
    никто не спорит, что унутренний мир у всех свой и система приоритетов тоже

    поэтому напрашивается, что нужно работать индивидуально, искать кнопку (причем искать ее на стадии отбора и найма) и если тебе эта кнопка по силам и не нарушает реперных точек лавки, то берешь и работаешь с клиентом индивидуально, НО это чертовски дорого и затратно для менеджера и дело не в том, что деньги, а втом, что слишком плотный мЕнеджмент

    с другой стороны есть обчие страхи и установки для всего зверинца сусликов
    - почти все склонны тревожиться в ситуации неопределённости, радоваться и расслабляться в ситуации защищенности и т.д. и тут не сильно важно гей он цырлах или брутал на Харлее

    поэтому если научиться играть гаммы на этих клавишах в этой октаве, то можно снизить затраты и работать с группами

    как-то так

  • В ответ на: Вот разбушлатило его и считает он, что делает больше чем ему платят и одним удержанием тут не отделаешься, поэтому я бы не стал надеяться на ЗП выше рынка как что-то фундаментальное
    зачем вообще мотивировать кого-то выше уже объявленных мотиваций?
    он что, незаменимый работник или сердечная истома?

    не хочешь плыть по бурному морю нынешней экономики в одной лодке, досвидос, выпрыгивай
    вон сколько барахтается возле титаника, подбирай любого)))

    капитану непростительны слабинки в виде личных симпатий
    ему корабль вести
    затягиваем пояса и заменяем бунтарей на благодарных работяг
    в чем проблема то?

    Играть в радости
    Танцевать в страсти

  • :secret: "бренд", если говорить грубо и без субъективных эфемерностей восприятия, это когда потребитель знает, что "переплачивает", но всё равно покупает его за то-то и за то-то, проводя собственную адвокатуру покупкам, так и HR-бренд, это когда сотрудник готов на сверхусилие и преданность, потому то и потому то, ну скажем, потому что дир подарил ему свою чуть-чуть бу, но машину, а другой дир "сыграл" сотруднику свадьбу (случаи реальные), теперь оба одариваемых человека, вкусив HR-бренд теперь очень долго не уйдут из конторы и будет реально замотивированы на сверхусилие! :biggrin:

    "мотивация на сверхуслие = минимум текучки" (мы же знаем примерную статистику по России сколько там сотрудники сидят в одной конторе, что-то вроде двух лет всего, два года и это "жизненный цикл продукта" под названием "сотрудник", а сколько в него так или иначе вложено, что инвестиции-то и не рентебльны, если смотреть на human-фактор с циничных позиций ROI ), а значит, это экономия на введения в должности, на ресурсах (где работало двое, может работать один) и т.д. и т.п., а значит и повышение эффективности предприятия! :eek:

    Allipa, безусловно, это требует внимания, времени, изучения, но с учетом вышесказанного, это все равно экономия, а те или иные персонифицированные любители off-роада, парней, девушек, полетов на воздушном шаре, при большой численности штата при перелопачивании новомодной "big data"-инфы, начинают превращаться в какие-то хоть в чем-то общие целевые "потребительские" группы, потому и говорю, современный HR-менеджмент это ведь маркетинг в чистом виде, а не какая-то "эфемерная психология"! :безум:

    В этой связи не могу не вспомнить фильм "Бронкская История" Чааза Палментери, как весь фильм, так и данный конкретный эпизод — "присутствие" это главное в менеджменте!

  • В ответ на: как нам сусликов обустроить в условиях скудных бюджетов и дороговизна морковки


    ответ ищите на данный вопрос?
    меня интересуют ваши коннотации на термин "мотивация"

  • В ответ на: Я считаю самым лучшим мотиватором плюшки в виде участия в прибыли компании,при чем эта плюшка должна быть максимально прозрачна и понятна каждому сотруднику.
    это только удел избранных. с чего каждому с../работнику с прибыли отстегивать :dnknow:

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • В ответ на: зачем вообще мотивировать кого-то выше уже объявленных мотиваций?
    он что, незаменимый работник или сердечная истома?

    не хочешь плыть по бурному морю нынешней экономики в одной лодке, досвидос, выпрыгивай
    вон сколько барахтается возле титаника, подбирай любого)))

    капитану непростительны слабинки в виде личных симпатий
    ему корабль вести
    затягиваем пояса и заменяем бунтарей на благодарных работяг
    в чем проблема то?
    бывает нужно
    заявить то можно, но лично мой опыт говорит, что тут же сваливают ходячие и нУжные, а остается балласт, который как раз то и нужно сбрасывать в кризис

    ну мотивировать, опять жеж это не залить баблом как бетонным раствором по пояс и подождать пока схватиться

    то же камлание про храм или "мы команда чайного клипера" или "мы тихая гавань и только тут вы защищены" (правда некоторые не будем показывать пальцем сильно подмочили репутацию этой заманухи))

  • В ответ на: безусловно, это требует внимания, времени, изучения,
    ну там до нас наизучали вплоть до нобелевок в руки
    нам бы "отжать канарейку в чай" чисто, чтобы можно было использовать на практике

  • а бы расставил по приоритетам,
    если рассматриваем мотивацию сотрудников.

    1) коллектив
    если коллектив сработавшийся/сплоченный/дружный , где сотруднику работается в "удовольствие"
    на одном дыхании, под общим знаменем/миссией, он в последнюю очередь будет смотреть на сторону.
    2) наличие "обратки"
    даже самая "обычная шестеренка"
    любит почувствовать себя значимой единицей в компании
    (здесь главное не переусердствовать)
    3) ФОТ
    здесь важно ощущение работником честности/прозрачности по отношению к нему.
    постоянно меняющая мотивация = худший демотиватор.

    ну и на фоне этого, если компания просит "под ужаться"
    воспринимается с пониманием.

    p.s. используя все три инструмента в различных сочетаниях
    мне удавалось экономить до 30% годового бюджета :спок:
    при постоянно растущих оборотах и объемах.

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • 1. стабильный, однородный коллектив и процедуры командообразования + внутренний PR
    2. участие сотрудников в принятии знАчимых управленческих решений
    3. стабильные и прозрачные правила исчисления вознаграждения

    так?

  • 2 не поняли.
    просто сотрудник чувствует, что его слышат,
    он может высказать свое мнение
    варианты улучшения компании, конкурсы и тд
    часто этим пренебрегают.
    например из старого )

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • ну как бы мой вариант ИМХО круче вашего
    одно дело выслушать сотрудника, похлопать по плечу, сказать. что он крут как яйки страуса и пойти все порешать по-своему

    и совсем другое выстроить процесс принятия управленческих решений. где сотрудник четко видит. что его мнение было учтено

  • "Канарейку в чай" тут точно не получится. На каждом конкретном предприятии своя система стимулирования. Можно ее оптимизировать без огромных затрат. Но опять же, все индивидуально. И это немалая работа. А так разговоры и общие советы - это только демагогия.

  • при всей индивидуальности
    никто не отменял системы общих правил, стандартных моделей и т.п., а уж как применять изначально, проектно или уже потом узнать, что ты применял мотивационную теорию ожиданий Виктора Врума это дело вкуса и индивидуального стиля в мЕнеджменте. Как великий комбинатор)))

    Показать скрытый текст
    На третьем ходу выяснилось, что гроссмейстер играет восемнадцать испанских партий. В остальных двенадцати черные применили хотя и устаревшую, но довольно верную защиту Филидора. Если б Остап узнал, что он играет такие мудреные партии и сталкивается с такой испытанной защитой, он крайне бы удивился. Дело в том, что великий комбинатор играл в шахматы второй раз в жизни.
    Скрыть текст

  • Ну пойду тогда "вторую партию" поиграю))) Не обсуждать же общие правила и системы общеизвестные.

  • - а у вас есть примеры предприятий в Сибе, где отстроена система мотивации, которая и не "разговоры с демагогией и индивидуальная" и работающая?

  • Новотелеком

  • Дайте премию "баллату"
    За что им премию? Они план не выполняют!
    Должен же я(вы) кого то мотивировать, Вас "нужных" бесполезно!

  • В ответ на: Новотелеком
    сталкивался только как Клиент и могу сказать, что на плюшки для клиентов их не мотивируют))) сервис как говорится "не навязчивый" попрощались

    и вот читаю от них замануху-вакансию
    что-то мне странно немного, что они там делегировали мотивацию начальнику ОТиЗ
    хотя может речь чисто о рутине в рамках регламента

    Показать скрытый текст
    Начальник отдела труда и заработной
    Обязанности:
    Организация труда и заработной платы, обеспечение повышения производительности труда и контроль расходования фонда оплаты труда:
    Разработка систем мотивации персонала;
    Разработка компенсационных пакетов;
    Нормирование труда;
    Контроль расчетов с сотрудниками по оплате труда;
    Формирование и ведение штатных расписаний;
    составление отчетов по составу затрат на ФОТ;
    анализ влияния систем мотивации на финансовые результаты деятельности компании

    Требования:
    Опыт работы в должности не менее 2-х лет в организациях с различными формами оплаты труда

    Тип занятости

    Полная занятость, полный день
    Скрыть текст

  • В ответ на: и совсем другое выстроить процесс принятия управленческих решений. где сотрудник четко видит. что его мнение было учтено
    это из разряда перебора, если конечно речь идет не об управленце.
    тогда самомнение вырастает ВЫШЕ нормы и работоспособность снижается.
    проходили :спок:

    да дельные мысли, можно внедрить...типа молодец, подал хорошую идею.
    встраивая ее видоизменив.
    думай еще, хлопая по плечу.
    НО когда начнете внедрять ЕГО идеи.
    значимость руководителя падает в район плинтуса.
    дистанция всегда должна быть - где он, а где вы :спок:

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • Вестфалика была. Не знаю как сейчас - не слежу. )) И кому еще то делигировать систему стимулирования как не начальнику ОТиЗ? Это его прямая обязанность.

  • ага а ФОТ наверное руб 30, максимум 40 :спок:

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • Газируете воду)) ФОТ - это фонд оплаты труда всего предприятия. Какие 30-40 руб? С окладом не надо путать.

  • зарплата грустное слово )

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • В ответ на: Вестфалика была. Не знаю как сейчас - не слежу. )) И кому еще то делигировать систему стимулирования как не начальнику ОТиЗ? Это его прямая обязанность.
    Вестфалика, безусловна фирма "Лица необщим выраженьем" (с) и с климатом, но на любителя))

    Логично делегировать начальнику ОТиЗ исполнение, сопровождение системы, но разработку и даже апгрейд я бы не рискнул.
    Оставил бы директору по персоналу все жеж....

  • А мне наоборот представляется. Вот демагогию "про командный дух" и песни с утра - это да. Директору по персоналу. А все, что с прямым результатотом на з/п - только начальнику ОТиЗ.
    P.S. Мне вообще кажется, что в этой вакансии мотивация со стимулированием перепутана.

  • В ответ на: 1. стабильный 2. 3. так?
    анекдот что-то вспомнился в тему:

    Показать скрытый текст
    Летят двое на воздушном шаре, пытаются понять, где они (ориентировка полностью потеряна).
    Вдруг видят внизу какого-то господина и отчаянно кричат:
    " Эй, мужик, мы где?"
    Тот(после паузы):
    "Вы на воздушном шаре на высоте 50 м"
    — "А вы, наверное, аудитор?"
    — "А как вы узнали"
    — "Да вы даете ответ абсолютно точный, но совершенно бесполезный."
    — "А вы, наверное, бизнесмены"
    — "А как ты узнал?"
    —" Да вы пытаетесь куда-то прилететь, даже не зная, где находитесь!"
    Скрыть текст


    если всё стабильно, то зачем мы туда лезем, чего хотим и куда вообще идем? :biggrin:

  • :respect: :ха-ха!:

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • В ответ на: Новотелеком
    Не к месту упомянут будет...

    Смотрю сегодня полчетвертого отчет по звонкам, ничего не понимаю. Докладывают что телефон по прежнему не работает. Я офигел! Как, четвертый день уже?!?! Устроил короче всем разнос, в том числе Новотелекому по телефону. Его монтажники прибыли сегодня же в семь вечера, мои айтишники, понятное дело тоже остались, в 21-00 отзвонились, вроде работает. Звонили с рабочего, который не работал...

    Не буду вдаваться в технические подробности, выскажусь по теме топика. Оказалось, что на момент моего звонка мои подавали три заявки в техническую службу (номера есть все), все три закрыты (типа, исполнены)!!! С формулировками "ограничений на канале не обнаружено", "ошибок на стороне провайдера нет", "требуется тестирование на стороне клиента". И сидят ждут следующего звонка, следующей заявки. А телефон так и не работает, мои клиенты все уже к конкурентам ушли, хрен дозвонишься.

    А че, нормальная мотивация, от выполненных заявок. Молодцы парни!!!

    Я при этом думаю уже куда-бы дернуть от этого Новотелекома подальше. И Вам всем от души советую!!!

    Уроки налоговой схемотехники

  • В ответ на: в 21-00 отзвонились, вроде работает.
    И в чем проблема была, на стороне провайдера или у Вас? Я вот знаю, что там за бездействие сразу метлой гонят.

  • В опросе жмакнул первый пункт.

    Касаемо контекста... Поддержу Витю Итерса.


    Вспоминая также нашу переписку в личке, мое мнение: мы друг друга недопоняли. С тех пор минуло почти полгода, мои суслики вполне комфортно устроились в том состоянии, которое Вы назвали "самодонос".

    Откуда я делаю такой вывод? Внедрение этой системы длилось долго, месяца три-четыре, сопровождалось саботажем, недовольством и тд. Внедрили худо-бедно. Год отработали, штрафы взыскивались. Тут Новый Год, потом я загремел в больничку, потом мы с партнерами мотанули в Сочи. Плюс у нас мертвый сезон, оптимизация персонала... В общем я объявил мораторий на штрафы. Ну и в контрольные точки перестал смотреть. Недавно глянул - так и есть, работать бросили. Суть наблюдения: написал общее письмо, дескать, расслабились братцы, с завтрашнего дня все контрольные точки краснеют! ДВЕ НЕДЕЛИ и все всё делают как положено!!! Сказать что я этого ожидал - значит соврать!

    Уроки налоговой схемотехники

  • :agree:

    Мой любимый момент

    И следующий эпизод, где байкеры огребли!!!

    Уроки налоговой схемотехники

  • Да, там весь фильм — многополярная философия бытия и аспекты ее выбора и, конечно же, пособие управленца! :хехе:

  • я может не в тему, но ценность предложения = внутренним потребностям индивида, нет, нето?:)
    Ну здесь есть, определенная дисгармония, большинства бигбосов))) Ну тип, ну че, ну я зарабатываю, я предприниматель, и ты зарабатывай, ты ж менеджер)))))) чем больше, ты, для меня заработаешь, тем ты счастливей станешь, и дальше, бла бла бла...... Можно еще показать фото вашего бывшего менеджера, который заработал много и сейчас на карибах отдыхает)))))) Можно еще супер мотивировать вашего менеджера - пообещать ему кучу процентов, это наверно уже все местные предприниматели прошли?:) Особо упертые - наверно так и ищут инициативного менеджера, коей, за проценты, все их проблемы решит?:))))))
    а то, что, у менеджера и у предпринимателя разное мировозрение, это же фигня, ну кто на такой пустяк внимание обратит, из местных то боссов?)))
    Отсюда вывод.... Биг Босс берет на себя все предпринимательские риски, и создает алгоритм, по которому - менеджер Иван, делает все то, что сказал ему Главный Босс... А если результата нет, то надо Босса из Главного - переводить в разряд провинциального, с последующим банкротством его бизнеса))))

  • В ответ на: - а у вас есть примеры предприятий в Сибе, где отстроена система мотивации, которая и не "разговоры с демагогией и индивидуальная" и работающая?
    :secret: видел в иностранных конторах, хоть о них и бытует мнение, дескать "выжимают все соки" из работника,
    но мне кажется и это и есть, как ни странно воплощение СССР-овского слогана "от каждого по способностям" :хехе:
    потому что вытягивание "внутреннего" там изначально инсталлировано в процедурах, в том числе и через коммуникационные развлекухи на внутренних закрытых тренингах и т.д. и т.п., поэтому люди, даже впервые встретившие друг друга (ну, к примеру что-то типа слёта торговых манагеров из разных регионов, встретившиеся в штабе дивизиона) через какой-то час знакомства, без всяких зажимов, уже знают друг о друге очень многое, хобби, интересы, бытие, ценности и т.д., что намного шире банальщины "показателей продаж" и "выдающихся лидерских качеств", ибо за "манагерами" уж становятся видны живые "люди" с мечтами и чаяниями! :безум:

    видел в мелких НСКих, числом эдак в 10-20 человек, ну тут понятно почему, у людей за время работы плечом к плечу в течении нескольких лет за бытовыми разговорами есть какие-то шансы узнать друг о друге больше и если топ тоже тут "присутствует", то в общем, он знает что, куда, кого, какие реперные точки :безум:

    в НСКих средних что-то подобное, хоть чуточку похожее на иностранные процедуры встречаю редко, в НСКих крупных ....только в порядке исключения! :biggrin: :dnknow: ну оно тоже и понятно, ибо какой уж тут HR-бренд, если "лидер" это типа как у MLM-щиков измеряется только в "бриллиантах платиновых продаж", без разницы какой он там человек! :biggrin:

  • Еще несколько мыслей

    1. Не надо думать что я такой деспот и у меня все по кнуту на цырлах ходят. В каждом процессе все реперы делю на два вида. Обязательные, и там где можно пооптимизировать. В первых никакой самодеятельности, а то палкой по яйцам, а во вторых за достижение определенных показателей на тебе конфетку и вот тут фантазии позволено развернуться. Можешь, конечно, пахать до 12 ночи, а можешь придумать инновацию. Пример: счет-фактуры должны быть с каждой поставкой, неделя сроку и не надо тут оптимизации "раз в полгода съездить к поставщику и подписать все оригиналы за раз" - это первый тип. А второй тип, скажем, доставка мелкого товара на завод. Мои снабженцы, для выполнения календаря поставок в срок придумали согласовывать раз в неделю свои графики забора друг с другом: в понедельник экспедитор забирает все по левому берегу, во вторник по правому. А не так, что эксп весь в мыле носится с правого берега на левый а потом еще и в Мочище.

    Так вот я всем ставлю 5-6 контролей первого типа и стараюсь каждому придумать 1-2 второго. Если человек чего-то старается и по ним у него есть какие-то позывы - уэлкам на тернистую тропинку в сказочные дали с бонусами от ебитды, а если его по прежнему приходится пинать и там, где за допзаслуги ему положено поощрение - тут уже я начинаю потихоньку подумывать о ротации. Не торопясь.
    Например: ставил снабженцу показатель по средней отсрочке. Бывало, гляну в партнерский отчет: у этих сколько отсрочка? - 15 дней. Иди договорись на 20. Через два дня приходит, ура! А сам чего?

    Резюме: я считаю должно быть изначально 5-6 контролей и 1-2 поощрения. И с ростом доверия к сотруднику соотношение должно меняться (уменьшаться контроли, увеличиваться поощрения). И этот процесс хорошо коррелирует с подъемом по карьерной лестнице.

    2. Может я конечно не прав и мне просто не везло в жизни. Но я ни разу не встречал эффективной системы фильтрации людей при найме. Вы там пишите всякие умные вещи на подфоруме про работу, но для меня, увы, это только теория. Сплошь и рядом попадались случаи, когда человек решал на собеседовании запутанные задачки по математике, показывая навык к структурированию числовых данных, а потом не мог въехать чем отличается остаток обязательств по спецификации (заказано - поставлено) от задолженности по этой же спецификации (поставлено - оплачено). Поэтому я свой менеджмент строю от парадигмы, что каждый новый суслик, вне зависимости от показанных на собеседовании знаний, навыков и умений - это раздолбай, которого, чтобы заставить работать правильно, надо лупить палкой по яйцам. И это второй аргумент в пользу того, что на начальном этапе превалируют контроли, а уж если хедхантеры сработали грамотно и ты реально молодец: уэлкам на тернистую тропинку в сказочные дали с бонусами от ебитды.

    3. Контроли на самом деле не самоцель. И это я стараюсь доводить внятно до своих сотрудников. Например, когда были проблемы с ведением платежного календаря, я собрал всех и двинул примерно такой спич: "Просроченная дебиторка есть? Да. Кредиты нам банки дают? Нет. Зарплата всегда вовремя? Да. Где противоречие? Пожимают плечами. А секрет в ежедневном кропотливом планировании движения каждой копеечки по расчетному счету. А вы, халатным отношением к ведению в 1С документов, отражающих планируемые движения денег вставляете мне палки в колеса. Отныне, за каждый косяк не "минус сто рублей", штрафа вообще не будет, зато зарплата на день позже". С тех пор один раз снабженец на два дня позже зп получил и все.

    Может они теперь какую-то сопричастность делам конторы чувствуют?

    Уроки налоговой схемотехники

  • В ответ на: Я считаю самым лучшим мотиватором плюшки в виде участия в прибыли компании
    А что, бухгалтера, инспектора по кадрам и инженера по технике безопасности не надо мотивировать?

    В ответ на: при чем эта плюшка должна быть максимально прозрачна и понятна каждому сотруднику.
    Вот тут то самая сложность. Как объяснить продажнику, что вся принесенная им прибыль пошла на покрытие налоговых проблем, созданных ошибкой бухгалтера?

    Уроки налоговой схемотехники

  • В ответ на: Держать сусликов в ежовых рукавицах. Только так.
    Я тебе не давал почитать свой опус на эту тему?

    Уроки налоговой схемотехники

  • Так то все верно, и по учебникам вообще все супер)))) Ты такой хороший, все у тебя в теории хорошо..... Люди, которые на тебя работают, люди, все такие заиньки)))))) Просрочена дебиторка есть - да иди сам решай свои проблемы))))))А я тут сижу, как ты и сказал, с 9 до 19, и мне пофиг на твою дебиторку))))))

  • Во-первых, я учебники читал только по математике, потому как мехмат закончил.

    Во-вторых, у меня все хорошо не в теории а на деле. Результат у меня есть!

    В-третьих, хочешь с взрослыми дядями поговорить - не вопрос. Но ты вникни сначала о чем речь.

    Ты когда на работу устраиваешься, сам выбираешь чем заниматься будешь или все-таки работодатель маленько участвует в этом? Так вот своевременное внесение данных в 1с - это обязанность сотрудников, зафиксированная в должностной инструкции. Ты вноси своевременно все что я прошу, в период с 9 до 19, и я тебе не буду своими проблемами голову морочить.

    Уроки налоговой схемотехники

  • Мои, ясен пень, сказали что Новотелеком виноват. )))

    Завтра послушаю версию противоположной стороны

    Уроки налоговой схемотехники

  • В ответ на: Во-первых, я учебники читал только по математике, потому как мехмат закончил.

    ты когда на работу устраиваешься, сам выбираешь чем заниматься будешь или все-таки работодатель маленько участвует в этом? Так вот своевременное внесение данных в 1с - это обязанность сотрудников, зафиксированная в должностной инструкции. Ты вноси своевременно все что я прошу, в период с 9 до 19, и я тебе не буду своими проблемами голову морочить.
    ок .босс)) тем более ты учебник читал))) все хорошо, не нервничай))))

  • давай социальный эксперимент?:) ты мне хорошо платишь - я хорошо заношу данные))) Ты мне плохо платишь - я плохо заношу данные)))) Вроде бы, в чем подвох, 1с алгеброическая программа.... Экзаменатором будет Аллипа, уж его то не обманешь))))) На основании моей первички, ты будешь принимать решения, все будет супер автоматизированно, не бойся, Аллипа будет контролер))) Забъемся?:)))))

  • В ответ на: Может они теперь какую-то сопричастность делам конторы чувствуют?
    так и есть. они не просто шестеренки = участвуют в процессе!

    p.s. а без контроля никак. на любых этапах.
    сотрудник должен чувствовать отсечку/меч.
    проверенно временем.
    чуть упустил = получил проблему.
    что вы выше сами и доказали.

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • Дружище! Диалог - это не когда два дятла каждый свое дерево долбят. Ты объясни доступно, в двух словах, что ты своим экспериментом доказать хочешь. А то мне чудится что мы в один и тот же колхоз агитируем

    Уроки налоговой схемотехники

  • В ответ на: - а у вас есть примеры предприятий в Сибе, где отстроена система мотивации, которая и не "разговоры с демагогией и индивидуальная" и работающая?
    Надо понимать, что мотивация зависит от типа персонала.
    Есть пример, персонал на 90% инженерный. Состав примерно 100 человек. Мотивация % от прибыли компании в конце года. Плюс относительно свободный график. Плюс направление внутри компании можно менять на то которое больше нравится. Плюс стажеры из студентов.
    В итоге текучка низкая. Пару месяцев в трудные времена компания платила МРОТ, но никто не разбежался.

  • оппонент же забанен :миг:

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • чем не мотивация для экономии :улыб:

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • лучше бы он свое содержание затраты срезал процентов на 50, а зарплату в 100 раз повысил

  • вы на снижение этого претендуете...НЕдождетесь :спок:

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • я жду того момента когда у них филки в резервах закончатся
    вот тут начнется самое интересное

  • В ответ на: лучше бы он свое содержание затраты срезал процентов на 50,
    "В Германии все знают адрес Ангелы Меркель - 10117 Берлин, улица Am Kupfergraben, дом 6.
    Квартира канцлера находится на четвертом этаже. Других жильцов никто не выселял, дорогу никто не перегораживал. Из мер предосторожности - два охранника и машина полиции возле входа. Соседи говорят, что в 7.45 Ангела уезжает на работу. Рядом с домом - обычный магазин, где пару раз в неделю главная женщина Германии покупает продукты." (с)

    Наткнулся сегодня в сети. Видать по тому же поводу было размещено

  • да дураки, ё моё, могли бы себе десяток дворцов построить и жить как люди
    гнилой скушный Запад, одно слово, никакого размаха и простора

  • у них же нет врагов, как у России :dnknow:

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • Как это они умудрились не нажить врагов? Начиная с фашизма, участие в операциях НАТО, жесткая позиция по еврозоне. А мы никого не трогаем, всех только освобождаем и у нас полно врагов. :dnknow:

  • это был сарказм.
    там люди проще и ближе к народу,
    и не забывают, что они из него.
    у нас сразу "в космос", подальше/повыше...

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • В ответ на: это был сарказм.
    :biggrin: тада, в этом случае, кавычки были бы уместны

  • так они уже как аллергия :улыб:

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • В ответ на: так они уже как аллергия :улыб:
    не "они аллергия", а "у меня на них аллергия".

    учимся писать и говорить правильно

  • В ответ на: кстати вот вопрос для меня
    - как мотивировать форумчанина ответить содержательно в этом топике)))
    ну ежили кнутом недействует, то плюшками. разрешить на недельку запрещенное.

    с тех пор как древние финикийцы придумали деньги, благодарить стало намного проще

  • полномочиев у меня нет, чтобы на недельку
    минут на 5 если только

  • да нету ничего секретного в "тайном ордене мотивации", акромя хрестомайтиного (а для кого-то абсолютно банального) — "возлюбить ближнего своего, как самого себя", без разницы это форумчане или работники, именуемые "сусликами" :biggrin: нет любви — нет знаний, которыми форумчане захотят поделиться, нет любви — нет сверхусилий от сотрудников! :cray-1: всё настолько просто, что аж скукотища от потуг HR-ов и выдающихся топ-менеджеров по поиску "пилюль счастья" для "сусликов", которые они всё ищут, ищут и никак не могут найти! :biggrin:

  • не уверен, что если хирург возлюбит пациента как самого себя, то сможет полноценно его разрезать и сшить

    хотя оччччень может и сможет, но не даром у них есть правило родню не коновалить, значит все жеж не уверены на 146%

    поэтому если я возлюблю сусликиов как самое себя, то я их уложу на диван и начну кормить с ложечки амброзией и развлекать рассказами из своей бурной автобиографии, а дело будет стоЯть((((

  • :secret: а вот хорошенько возлюбленные на офисных диванах "суслики" в виде части офис-манагерш, секретарш и всякого рода помощниц директора будут вынуждены не согласиться с Вами своей лояльностью, преданностью и длительными сроками работы на одном месте! :biggrin:

    Это какой-то парадокс диссонансов менеджмента или это реально новый, еще очень плохо изученный HR-ами и разными социодеятелями вектор эффективного управления? :biggrin:

  • это не парадокс мЕнеджмента
    это ваачпе не имеет отношения к мЕнеджменту
    это чисто бардак во все смыслах этого замечательного слова

  • а что если меньше читать классические учебники про мотивацию и подумать о том, как освоить этот управляемый хаос, раз он так эффективен! :rofl:

  • люди делятся на 2 подвида
    первые сначала изобретают какую-нить хрень, а уже потом идут в библиотеку, чтобы узнать. что это уже запатентовал Вася Пупкин в одна тыща восемьсот лохматом году
    вторые 10 лет копают, чтобы потом на 11-том году раскопок выяснить, чего в этой картине мира не хватает и добавить свой маленький мазок или не добавить если тямы хватит только на прочитать

    поэтому выбирайте, что вам ближе и "вперед по солнечным реям"

  • помнится, лет в 25-27 случилось мне делать с температурой под 40 а-а-абширный бизнес-план для бывшего начальства, сваливающего в новую контору (без меня).
    За ощущение незаменимости и... ручку паркер с начальственного стола.
    Писала она (ручка), помнится, плохо. К тому же была чернильная, то есть в реальном хозяйстве малоприменимая.
    Денег мне за работу не заплатили.

    Так что мотивация сильно зависит от возраста.
    Сейчас - только деньги и интересность задачки могут сработать. Ну еще чувство долга перед зависимыми людьми. Но точно не почесывание за ушком как главный фактор. Хотя в качестве гарнира - не возбраняется конечно :смущ:.

  • В ответ на: опрос это так замануха)))

    напишите свой вариант ответа, мне всё в кассу
    я разберусь

    кстати вот вопрос для меня
    - как мотивировать форумчанина ответить содержательно в этом топике)))
    если я этого не могу как менеджер, то как я буду заводом руководить)))))))
    лично для меня чем проще задание тем лучше. А ваше описание пока прочитаешь, у же забыл первое предложение

    Скупой платит дважды, а лох платит всегда...(c) (TORCON)

  • в ленте ФБ прочел у Крутихина цитату из Фридмана (ему за нее втык сделали))))

    В ответ на: "Политические режимы, основанные на распределении ренты, деморализуют общество. Политические режимы, основанные на свободной конкуренции, мотивируют граждан".
    Если выкинуть политику и спроецироавть на лавку, то взять и предположить, что

    Банальное и скуШное распределение жалованья в лавке, пусть и по правилам и в срок, но без драйва и в результате вегетативного существования - деморализует коллектив.
    А вот если ровно те же филки народ у тебя якобы вырвет в результате внутривидовой борьбы, то можно предположить, что нам, хомячкам это будет интереснее.

    Кстати известный факт, что звери в зоопарке живут мЕньший век, чем в цирке ибо скушно, нет драйва. нет борьбы...

    Ну да вполне возможно получить тоже обвинение, что насадил дух состязательности и стремлении к победе, может даже, о ужас, к наживе в том же отделе продаж, а это плохо?

  • Монополисту разве есть дело до конкуренции?))) Всему свое место и всего должно быть в меру.

  • не знаю, никогда не был в роли монополиста

  • А хотелось бы...))) По мне, конкуренция полезна. Но только при хороших условиях во вне и разделении территории. Иначе борьба между манагерами за одного и того же клиента ни к чему хорошему не приводит. Случай из жизни. В одной транснациональной компании клиентов потенциальных - по пальцам пересчитать. И тут босс затевает конкурентные соревнования в отделе. В итоге этот единственный клиент сливается, мотивируя, что "вас слишком много", и один из лучших сотрудников увольняется,т.к. "невозможно нормально работать в таких условиях".

  • клиента можно понять
    "тренироваться надо на кошках" (с)

    но и без конкуренции в разумных пределах, без фанатизма, тоже как-то не очень...

  • Согласна. Хотя, даже без специальных стараний, конкуренция сама по себе (почти везде) имеет место быть. Даже в "ровном" отделе, типа бухгалтерии)))

  • в этом и вопрос для меня
    если вернуться к Фридману, то при распределении природной ренты тоже есть конкуренция, да еще какая конкуренция)))), но вот не идет она в зачет получается

  • "Мотивация начинается там, где кончается управленческая технология, определенность или в компании мало денег.

    Мотивация является лишь тактическим инструментом управления сотрудниками.

    Мотивация нужна когда подчиненному не очевидно, почему эту работу надо сделать (хорошо)."(с)

    Мотивационные мифы Александра Макарова (с)

    1.Миф — это “относись ко всем сотрудникам одинаково”.
    2.Миф: — “сотрудников надо держать в напряжении — чтобы не расслаблялись”
    3.Миф — “сотрудник должен работать, а руководитель — думать”.
    4.Миф: — “Начальник всегда прав”,
    5.Миф — « О самоценности мотивации как единственного важного фактора, чтобы сотрудники достигали результатов»
    6.Миф — «о том что руководители умеют ставить цели: “Вася, займись этим, доложишь мне о результатах”, это не цель.»
    7.Миф— «о том, что руководители умеют доверять своим сотрудникам»
    8.Миф — «о том, что только добром можно управлять людьми»
    9.Миф — «большая базовая зарплата страхует от текучки, что платить нужно больше — и тогда сотрудники не будут уходить из компании.»
    10.Миф — «найти квалифицированных работников невозможно».

    Показать скрытый текст
    Мотивационные мифы
    02.09.2013
    Большая зарплата заставляет сотрудника держаться за место и выполнять сверхнормативные поручения работодателя. Так считают большинство руководителей компаний. Однако, по мнению директора и совладельца нескольких российских компаний, опытного московского бизнес-тренера и консультанта Александра Макарова, это совсем не так. На самом деле, вкупе с низкой культурой управления, — это прямой путь к демотивации сотрудника. Стереотипы руководителей компаний и мифы о мотивации Александр Макаров развенчал в ходе мастер-класса, который провел во Владивостоке по приглашению Центра корпоративного развития “Ключевые технологии”. После мастер-класса известный бизнес-тренер ответил на вопросы журналистов.
    — Александр, вопросами мотивации российские руководители занимаются довольно давно. И наверняка уже практика доказала, что действительно работает, а что — не более чем миф?
    — Действительно очень часто в вопросах мотивации руководители руководствуются как раз мифами. Первый миф — это “относись ко всем одинаково”. Как и в большинстве правил, в этом заключена управленческая бомба. Это правило говорит, что любимчики — это пагубно для руководства. Но в то же время нет ничего более неравного, чем равное отношение к неравным (по возрасту, опыту, положению все сотрудники компаний не равны). И поведение руководителя должно быть одинаковым не по отношению ко всем сотрудникам, а по отношению к одинаковым управленческим ситуациям.
    Второй миф звучит примерно так: “сотрудников надо держать в напряжении — чтобы не расслаблялись”. Абсолютно верно, они не расслабятся. Но они будут думать о том, что их в любой момент могут уволить, будут сплетничать о том, какой вы самодур, будут искать запасные пути и т.д. То есть направлять свою энергию мимо работы.
    Еще один миф — “сотрудник должен работать, а руководитель — думать”. Подчиненные с удовольствием “секут” такую умственную гегемонию и отплачивают жестоко. Они перестают думать, требуя, чтобы им объяснили все до винтика. Так руководитель становится заложником своей игры в “умного” без малейшего шанса вырваться.
    Неверна и формулировка “Начальник всегда прав”, скорее она должна звучать так: “Начальник — это тот, кто принимает окончательное решение, т.к. только он за него отвечает”.
    — Александр, какой первый вопрос должен задать себе руководитель, прежде чем заняться мотивацией?
    — Зачем? Это главный профессиональный вопрос каждого руководителя самому себе. Сегодня среди российских руководителей существует миф о самоценности мотивации. Но, если сотрудники не достигают результатов, фактор мотивации, как причина, является далеко не единственным. То, что сотрудников можно взять и замотивировать каким-то внешним воздействием, — крупнейшая форма самообмана современных управленцев. Мотив — это внутренне присущее человеку состояние, желание делать. Он не включается тумблером, ибо человек есть не объект, а субъект управления, обладающий свободой воли. Один из основных его спусковых механизмов — понимание того, ЗАЧЕМ надо делать то, что предлагается, вовлечение сотрудника в более широкий контекст.
    — Хорошо, руководитель ответил себе на главный вопрос. Что делать дальше?
    — Следующий этап – это постановка целей. 97% руководителей в России не умеют ставить цели. “Вася, займись этим, доложишь мне о результатах”, это не цель. Если же цель поставлена правильно, то сотрудник должен понять суть проблематики и захотеть это делать.
    То есть сотруднику нужно больше доверять, так получается?
    — Совершенно верно. Я на своем бизнесе заметил следующее — когда людям доверяешь, они начинают работать осознанно, стараясь тебя не подставить. Когда же ждешь от сотрудников подвоха, они это чувствуют и начинают оправдывать ожидания.
    На своем опыте могу сказать, что доверять очень выгодно, рентабельно. Понятно, что не абы кому и не абы как — перегрузить доверием тоже страшно. Но в любом случае доверять получается намного дешевле и интереснее.
    — То есть Вы склоняетесь к тому, что руководитель должен быть “добрым”?
    — Только добром управлять людьми нельзя. Они, начиная получать его по умолчанию, понимают, что будут “кушать” его в любом случае и сознательно или неосознанно начинают недорабатывать и снижать результативность. Другое дело, если добро они получают от человека, по поводу которого они точно знают/видели/испытали на себе, что он может жестко стребовать и спросить. Тогда получаемое добро начинают сильно ценить.
    — Александр, вы начали мастер-класс с того, что в нормально работающих компаниях мотивация не нужна. Что вы имеете в виду?
    — Мотивация начинается там, где кончается управленческая технология, определенность или в компании мало денег. Она является лишь тактическим инструментом управления сотрудниками. Когда подчиненному неочевидно, почему эту работу надо сделать (хорошо), наступает время мотивации. Мотивация — это создание вдохновляющего видения сотруднику и определенности. А “видение и определенность” бывают двух видов: моральная мотивация и материальная мотивация.
    — Несколько слов о материальной мотивации. Многие именно материальную мотивацию считают самой действенной. Это действительно так?
    — В этом вопросе также существует целый ряд мифов. Например, Миф первый: многие руководители считают, что платить нужно больше — и тогда сотрудники не будут уходить из компании. Российские аналитики подсчитали, что за шесть лет зарплатоемкость (отношение суммарной номинальной заплаты граждан к объему ВВП) российского валового продукта выросла на 10 процентных пунктов — до 33%. То есть получается, что зарплаты растут, а производительность труда от этого не увеличивается.
    Миф второй — большая базовая зарплата страхует от текучки. На самом деле большая зарплата — это увеличение постоянных затрат предприятия, а вкупе с низкой культурой управления путь к демотивации сотрудника на труд. При характерном для большинства компаний формальном подходе к испытательным срокам и формальном подходе к описанию функционала сотрудника — просто выбрасываемые на воздух деньги.
    Миф третий — найти квалифицированных работников невозможно. На самом деле, размер оплаты труда перестал быть напрямую связан с квалификацией сотрудника.
    По всей стране наблюдается тенденция: из Владивостока уезжают в Новосибирск или Питер, оттуда в Москву. При этом предприниматели в каждом этом городе сетуют на нехватку квалифицированных кадров. На мой взгляд, налицо мы имеем системный кризис, когда ожидания работодателей в сложившейся экономической ситуации значительно превышают возможности существующего кадрового потенциала. Поэтому мой вывод таков: лучшие специалисты в массе своей должны готовиться внутри компании.
    Беседовала Елена Ардальянова, “Золотой Рог”
    прочитано в журнале "ГД"
    Скрыть текст

  • мне нравится миф №10, когда "копеечный" специалист пытается закрывать вакансии.
    причем на эти же грабли, можно наступить и при аутсорсинге этого вопроса :dnknow:

    вторая сторона медали конечно, обязательное соответствие, всем без исключения пунктам,
    хотелок работодателя/руководителя...

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • У него да, не идет. Но у него и речь о СВОБОДНОЙ конкуренции, а она явление вообще редкое.

  • В последнем мифе сам себе противоречит. Если "лучшие специалисты в массе своей должны готовиться внутри компании", а не искаться, то это только подтверждает немифичность высказывани.

  • да, автор ИМХО типичный стратег в парадигме "станьте ёжиками"

    Вот другой, немного лучше пишет:

    Андрей Ренард Менеджер и мотивация

    конспективно:

    Показать скрытый текст
    Можно говорить, что человек в своей работе (а мы говорим именно о рабочей, профессиональной мотивации) ориентирован (в % от 100) на достижение указанных ценностей (факторы мотивации).
    % желательные для менеджеров:

    - польза, благо (общественное) 10%?
    - результат не менее 50%?
    - самореализация 10%?
    - материальные блага до 30%?

    При этом нельзя говорить, что «Польза, благо» выше или лучше,
    чем «Материальные блага». Это просто другое.
    Нет людей, ориентированных только на один из указанных факторов. Если такого и найдем, скорее всего, перед нами тип явно ненормальный.
    Также нельзя говорить, что каждый из нас «перерастает» уровень за уровнем,- словно «взрослея».
    В каждый момент нашей карьеры мы имеем ориентацию на каждую из указанных составляющих – вопрос, в какой пропорции.

    - Почти общее правило Службы персонала – не брать на управленческие должности кандидатов с ярко выраженной материальной мотивацией.
    - «Ищите молодых, наглых и жадных! Кто хочет кушать и жаждет славы!».
    - только материальная мотивация заставляет быть безучастным к завтрашнему дню, не говоря о среднесрочной или долгосрочной перспективе.
    «Любой клиент, который не даст денег сегодня, нам не нужен», «Сто рублей лучше, чем 10» и т.п. – вот их девизы. И объяснять им, почему 10 рублей ежемесячно лучше, чем разовая сделка на 100, - невозможно. Это не их логика.
    Это сродни мотивации менеджера требуется управлять днем сегодняшним и формировать день завтрашний. И чем выше должность менеджера, тем на большую перспективу направлены его решения.и наших чиновников «быстро наесться и спрятать украденное».
    Доска почета – вообще серьезная штука…
    в любой системе мотивации важны внутренние и внешние вознаграждения:
    Внутренние вознаграждения мотивы (создай условия для работы и точно поставь задачу):
    - результат работы (результативность)
    - содержание работы (самореализация)
    - значимость работы (полномочия)
    - дружба.
    - общение,
    - самоуважение
    Внешние вознаграждения стимулы
    - обучение
    - рост экспертности (практика)
    - продвижение по службе (карьера)
    - связи, знакомства и контакты
    - повышение зарплаты,
    - бонусы, премии
    - символы служебного статуса и престижа (например, личный кабинет),
    - оценка и зависть окружающих похвалы и признание, а также
    - Соцпакет (дополнительный отпуск, служебный автотранспорт, оплата определенных расходов и страховки)
    - статус
    Почему перспективные менеджеры уходят на более низкую зарплату?
    •Результаты молей работы на самом деле никому не нужны – потом все выбрасывается в корзину!
    •Мне не дают возможности принимать решения!
    •Не могу работать с тупым начальником – не беда, что он не знает чего-то, он не хочет этого признать! И не хочет ничему учиться
    •Ставят задачи, дают полномочия, но не дают реальных ресурсов
    •Все хорошо, но не интересно – я это уже умею делать…

    менеджеры готовы часть вознаграждения (и немалую!!) получать «бартером» - знаниями, полномочиями, возможностью получения результата.

    принцип соответствия: «руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность».

    систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.
    Советы:
    •Сотрудник всегда должен иметь интересную, сложную и достижимую цель.
    •При этом необходимо уметь постоянно измерять и вознаграждать прогресс в ее достижении.
    •Сотрудник при выполнении задач обязан иметь ту или иную степень автономии, предполагающую напряжение сил, самоотдачу, самоконтроль и возможность принимать самостоятельные решения.
    •Цели, которые руководство формулирует для ключевых сотрудников, должны иметь болеепредпринимательский характер, то есть рассматриваться не как исполнение поручений, а как личныйвклад в общее дело.
    •Заслуги конкретных сотрудников никогда нельзя превращать в общие: личный результат должен отмечаться персонально!
    •«Делитесь наградами с подчиненными»
    •«Хвали при всех, ругай наедине!» (старинное правило работы с подчиненными)
    Скрыть текст


    "менеджеры готовы часть вознаграждения (и немалую!!) получать «бартером» - знаниями, полномочиями, возможностью получения результата."

    - Почти общее правило Службы персонала – не брать на управленческие должности кандидатов с ярко выраженной материальной мотивацией.
    - «Ищите молодых, наглых и жадных! Кто хочет кушать и жаждет славы!».

    Макаров бы отнес это к мифам))))

  • вот хороший пример мотивации в одном флаконе с контролем:

    "Приходит мама за ребёнком в детский сад. Смотрит, дети из старшей группы сидят в песочнице со смартфонами, а воспитательница на скамейке спит.
    - Что же вы спите?! У вас же дети разбегутся...
    - Да куда же они денутся? У нас Wi-Fi только в пределах песочницы." (с)

  • Ха))Это точно. Вот даже поспорить не о чем с этим Андреем Ренард :улыб:Даже терминологию верно использует.

  • Это хороший пример самообмана. Делаем систему мотивации, которая не имеет отношение к реальности, презентуем шефу, получаем пирожок. А дети-то все равно разбегутся - ибо смартфоны многим неинтересны, а интересно познавать мир через ощущения :).

  • сильно оптимистично в плане игнорирования смартфонов

  • мотивировать можно от противного (математич) прописать инструкцию должностную , поставить. планку и за невоплнение малусы начислять, вот тогда у хомечка и будет стимул
    у немчуры работает такое.

    с тех пор как древние финикийцы придумали деньги, благодарить стало намного проще

  • это же суть штрафы
    наука нам это не рекомендует применять в отношении соотечественников
    за немчиков не знаю, может им именно штрафы ментально ближе чем премии и бонусы

    Штрафы в парадигме демотивации в склонности лениться и расслабляться мы применяли, без фанатизма, точечно, в отношении топ-топ-менеджеров, но нее скажу, что это работает, скорее озлобляет и приводит к росту НЕлояльности

  • но опять же если это прописано в инструкции и хомячок на это подписадся и не выполнил получив штраф, какие тут обиды.

    с тех пор как древние финикийцы придумали деньги, благодарить стало намного проще

  • я не против штрафов
    мое ИМХО, что внедряя эту мульку надо внимательно посмотреть на контингент
    если они в принципе нормально воспринимают штрафы как меру воздействия, то скорее всего чего-то можно достичь

    Особенно это важно если филиалы не только местные ссыльно-каторжные сибирские, но и в Европейской части, там надо очень хорошо думать когда народ против шерстки массируешь

  • В ответ на: Особенно это важно если филиалы не только местные ссыльно-каторжные сибирские, но и в Европейской части, там надо очень хорошо думать когда народ против шерстки массируешь
    В чем разница в данном случае?

  • если сотрудники сибирских отделений вполне лояльно относились к переработкам, к наказаниям, к контролю, то
    как только переползали Урал, там получали людей, которые были готовы жисть свою посвятить, чтобы оспорить какой-нить копеечный штраф или иное наказание или слупить с тебя 20 копеек за переработку в 30 минут когда сменщик опазадал

  • Штрафы возможно будут эффективны применительно к рабочим. Но никак не к "белым воротничкам" и тем более - менежерам. Все потому, что у рабочих силен мотив избежания наказания. А у менеджеров - мотив достижения цели.

  • достижение цели это планка, которую устанавливает руководство, а для выполнения пишится инструкция с проверкой на контрольных точках, чтоб хомячок с пути не сбился , а то по истечении срока без инструкций и проверок белый воротничек заявит что он натура творческая и в этот раз музы небыло а он честно старался и заработал гору золотую. проще простого написать инструкцию для работяги, а для воротничка при написании придется попотеть технически и юридически итд, но зато потом при проверке легко объяснять за что малус.
    зы давно давно практиковался КТУ, коэфицент трудового участия от0,3 до 2 от установленой нормы мог применить руководитель к любому работнику

    с тех пор как древние финикийцы придумали деньги, благодарить стало намного проще

  • Да куда там!

    У работника наоборот все просто. Сколько гаек выточил, столько и получил.

    А белые воротнички, если они не продажники, напрямую результат не делают и то и дело норовят в соцсети уйти с рабочего места... А че, оклад же платится за то что я к 9 пришел и до 18 тут сижу... И глаза такие наииииивные...

    Уроки налоговой схемотехники

  • -

  • Мотив достижения цели и достижение цели, поставленной руководством - разные вещи. Я о мотивах, Вы - о планках и стимулах. КТУ и KPI - все это, конечно, замечательно...но в большей степени служит для экономии ФОТа, и носит в себе немалую часть субъективной оценки. А из-за этого и до демотивации недалеко.

    PS. Воротничок, часто, используя Ваши же инструкции, начинает прикидываться валенком, что еще хуже для результата. А то и вовсе в судебную тяжбу вовлечет.

  • В ответ на: КТУ и KPI - все это, конечно, замечательно...но в большей степени служит для экономии ФОТа, и носит в себе немалую часть субъективной оценки.
    Теоретик

    В ответ на: PS. Воротничок, часто, используя Ваши же инструкции, начинает прикидываться валенком, что еще хуже для результата. А то и вовсе в судебную тяжбу вовлечет.
    Даладна, грамотно составленная инструкция (а не для того, чтобы проверяющим из трудинспекции показывать) с образмеренными показателями, и как в анекдоте: никуда ты из моих цепких лапок не денешься!!

    Уроки налоговой схемотехники

  • Ваше право. На практике в рамках фин отдела эффективности и замотивированности не прибавило, зато "вони"...Один плюс, есть основание обоснованно премии лишить. (И то вся обоснованность сводится все к той же субъективной оценке руководителя)

  • Теорию под это не пробовали подвести? Как себя мигранты из Сибири на запад вели в таких ситуациях?

  • Вы путаете методику и реализацию. По неудачной реализации нельзя судить о методике. Даже одного грамотного внедрения достаточно, а я его видел. И не одно

    Уроки налоговой схемотехники

  • По моему скромному опыту, очень часто бывает так.

    1. Внедрение КПЭ
    2. Сотрудники подстраивают деятельность под исполнение КПЭ
    3. Происходит увеличение списка показателей, изменение значимости показателей, изменение размеров показателей, в общем руководство балансирует систему
    4. Сотрудники не могут нащупать тактику исполнения, демотивируются, исполняют только КПЭ.
    5. Все пограничные, не системные случаи переходят на уровень выше, т.к линейный персонал стремится отпихнуть от себя всё "за что не неплатят"
    6. Вопросы взаимодействия между подразделениями решаются только на уровне рокуводителей.

    PS С удовольствием посмотрел бы на разбор ошибок.

  • Я могу сказать где посмотреть, но вот организовать просмотр не смогу (((

    Показать скрытый текст
    Русский Стандарт Водка.
    Только не новокупленное хозяйство Русского Алкоголя, а изначальные питерские заводы Русского Стандарта
    Скрыть текст

    Уроки налоговой схемотехники

  • Нет, не путаю. Я это к тому, что не везде это работает. Для каждой категории работников - свои методы.

  • Да нет же, Вы опять путаете. Эффективность KPI зависит от грамотной разработки и внедрения, а не от категории работников.

    Говоря Вашими словами, в финотделе тоже можно реализовать систему KPI, чтобы люди работали и не ныли.

    Уроки налоговой схемотехники

  • Да можно, можно...Но они и с , и без KPI как работали, так и работают.

  • В ответ на: Нет, не путаю. Я это к тому, что не везде это работает. Для каждой категории работников - свои методы.
    то есть под каждого работника затачивать бизнеспроцесс ?

    с тех пор как древние финикийцы придумали деньги, благодарить стало намного проще

  • :безум: Нет, всех одинаково! И дворника, и руководителя, всех под KPI))))

  • Ладно, куда нам кустарям безграмотным с Вами спорить. Вы же институты заканчивали, гумажка поди есть с печатью, что Вы офигеть какой крутой специалист по управлению хомячками.

    Уроки налоговой схемотехники

  • Обижаете :хммм:Я к сотрудникам как к хомячкам не отношусь. И потому, вообще бездарный управленец.

  • "Интуиция обычно продуцирует сильное убеждение в справедливости предположения, которое она (интуиция) порождает.
    Это убеждение (в справедливости предположения) может оставаться даже тогда, когда доказано, что данное предположение не совместимо с принятыми посылками.
    В таких случаях требуется пересмотр своих посылок, что в конце концов может привести к их (исходных посылок) изменению.
    Мышление может обнаружить, какие посылки должны быть изменены для того, чтобы сделать интуитивное предположение логически выводимым, но мотивацию при этом обычно дает интуиция.

    Мотивация:
    - это сообщение, продуцирующее изменения в каких-либо удельных ценностях,
    - ценностях, которые получатель приписывает возможным результатам своего выбора,
    - сообщение мотивирует его и, следовательно,
    - сообщение несет в себе мотивацию.


    Мотивация - изменения в удельных ценностях


    Если индивид одинаково оценивает все возможные результаты в целеустремленном состоянии, то у него нет основы для того, чтобы выбрать из них какой-нибудь один результат и добиваться его. Можно сказать, что в таком состоянии у него отсутствует мотивация.

    ...способы действия и результаты (средства и цели) являются относительными понятиями.
    Изменив концепцию целеустремленного состояния субъекта, исследователь может превратить
    способы действия в результаты или результаты в способы действия.
    Поэтому, используя такие трансформации, возможно превратить то, что представляется информацией в одной формулировке целеустремленного состояния другого индивида, в мотивацию при другой формулировке или, наоборот, превратить мотивацию в информацию. И наконец, поскольку, как мы отметили в последнем разделе, инструкция и информация также могут быть превращены друг в друга, каждая из рассматриваемых трех мер может быть преобразована в любую другую.

    ...ценность сообщения удобно представлять себе как сумму независимых и зависимых вкладов информации, инструкции и мотивации...

    ..характеризующие знаки - информируют, предписывающие — инструктируют, а оценивающие — мотивируют.

    ...если два человека, находящиеся в одном окружении, хотят нечто такое, что им обоим сразу недоступно (как два мальчика с одним мячом), конфликт можно разрешить или избежать его, изменив желания одного или обоих соответствующей мотивацией. Родители могут попытаться отвлечь ребенка от мячика, заинтересовав его чем-нибудь другим.

    стимул — это все то, что продуцирует изменение в функциональных свойствах субъекта в целеустремленном состоянии, что отклик — это изменение в функциональных свойствах субъектов, продуцированное стимулом.
    Следовательно, стимул продуцирует изменение
    - либо в вероятностях выбора субъекта,
    - либо в эффективностях его выбора,
    - либо в удельных ценностях результатов,
    - либо в каких-нибудь сочетаниях всех этих
    переменных.
    Иными словами, стимул
    - информирует,
    - инструктирует или
    - мотивирует субъекта
    " (Акофф)

    по Акоффу получается любое ценное сообщение индивидуумом воспринимается как
    - информация (характеризует событие)
    - инструкция (предписывает)
    - мотивация (оценивает)

    Стимул это тоже - ценное сообщение

    соотношение ингредиентов в сообщении может быть разным
    например знак "Проезд запрещен" - чисто инструкция
    хотя знак - это стимул)))

    "Знак тоже относится к стимулам: он продуцирует отклики на другие стимулы, причем эти другие стимулы не сводятся только к объектам или событиям. Этими другими стимулами могут быть также понятия, образы (определение которым мы дадим позже) и, наконец, сами знаки.
    Все, что продуцирует отклик, тем самым продуцирует отклик на самого себя в тривиальном смысле. Поэтому мы не хотим называть знаком каждый стимул. Закрытая дверь продуцирует поворачивание ее ручки, но мы не называем дверь знаком." (Акофф)

    обалденная книга, выносит мозг похлеще фантастики с мистикой)))

  • после такого сообщения , есть ли еще вопросы " Мотивация?"

    с тех пор как древние финикийцы придумали деньги, благодарить стало намного проще

  • Еще про мотивацию из серии "назвался груздем - полезай в кузов")))))
    как 2 молодых ученых пообещали великому художнику стать великими если он напишет их портрет


    Показать скрытый текст


    Борис Кустодиев. Портрет Петра Капицы и Николая Семенова

    В 1921-м году к Кустодиеву, который в то время писал Шаляпина, заявилась парочка молодых ученых с просьбой написать их портрет. Одному было 27, второму 25. Они пообещали художнику две вещи: что станут знаменитыми и что щедро оплатят его работу - принесут мешок муки. Муку умники заработали, починив что-то на мельнице. Кустодиев не смог отказаться от дефицитного товара. А героям картины пришлось держать слово.
    В 1956-м Нобелевскую премию по химии получит изображенный справа Николай Семенов, а в 1978-м Нобелевку по физике - изображенный слева Петр Капица.

    Петр Капица смолоду подавал большие надежды и был уверен что станет знаменитым физиком. Так, что вместе с другом Николаем Семеновым уговорил художника Кустодиева написать портрет будущих знаменитостей. Маэстро, задернув портрет Шаляпина, вздохнул: «Впервые в жизни рисую никому не известных, но очень упорных молодых людей». В том же 1921 году, когда был сделан этот портрет, Капица отправился в Англию. Академик Иоффе попросил Резерфорда, который возглавлял Кавендишскую лабораторию в Кембридже, взять Капицу на стажировку. Резерфорд отказал, сославшись на отсутствие вакансий. Но Капицу нелегко было обескуражить: «Простите, с какой погрешностью вы проводите эксперименты?» «Три процента», – недоуменно ответил Резерфорд. «А сколько человек у вас работает?» – «Тридцать». «Не могу ли я находиться в пределах вашей погрешности? Тогда вы и не заметите, что я у вас работаю!» Резерфорд взял Капицу, только вот не заметить его работу ему не удалось: она была столь удачна, что Резерфорд добился для нее специальной субсидии.

    И до конца жизни Петр Леонидович был верен собственным словам: академик, который сам научно не работает – больше не ученый. Если академика через десять лет после смерти еще помнят, то он – классик науки, утверждал, как теперь уже известно, классик науки Петр Капица.прочитано на ФБ
    Скрыть текст

  • два молодых человека самомотивированы были стать великими учеными.

    с тех пор как древние финикийцы придумали деньги, благодарить стало намного проще

  • аха, но получается Акофф прав в своем тезисе: "мотивацию при этом обычно дает интуиция" (с)

  • это скорее пример целеустремленности.

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • В ответ на: Таким образом, если менеджеру нужно выполнить ограниченное во времени задание, сравнительно простое, но разношерстным коллективом, не «построить Храм», но «взять высотку», то он смело может:
    - руководствоваться одним фактором «производство», «глубиной вспашки»,
    - использовать риторику «План-закон», «Победа или смерть»
    - подавлять конфликты, игнорировать ропот соратников,
    - насаждать железной рукой дисциплину и контроль.
    Важно только помнить, что в этом случае менеджеру необходимы «свои в доску» и часто высокооплачиваемые «унтер-офицеры», которые четко знают, что делать, как делать, как донести до разночинной публики, что у подчиненных нет иного варианта, кроме как выполнить порученное задание, тем единственным способом, который до них донесли на инструктаже, выполнить и доложить.
    Вот как про наш завод писали. Там шеф пер как танк, не 9.1 а 10.0

    В ответ на: Хотел немного остановиться на понятиях «эффективность», «эффективная организация», «эффективное управление». Я предлагаю ориентироваться на модель «вход-выход».
    - Есть ваши, как менеджера, «входы»: филки, админресурс от владельцев, сотрудники, связи, рыночная ниша.
    - Есть ваши «выходы»: удовлетворенный спрос, дивиденды пайщикам, зарплата сотрудникам, известной бренда и т.п.

    Так вот насколько полно вы перегоняете «входы в выходы», с каким КПД – это и есть ваша эффективность.
    - Если весь пар уходит в свисток, то вы низкоэффективный манагер.
    - Если же ВЫ, на количестве пара достаточным другим только, чтобы свистнуть, умудряетесь сделать что-то полезное – вам полагается вкусный пряник из буфета за эффективность.
    Вот интересно, в физике есть закон сохранения энергии, из него вытекает ограниченность КПД двигателей "сверху". По сути, указанный перегон входов в выходы использует как основной ресурс информацию. Для нее нет закона сохранения, такие люди как Джобс могли рождать ее из ниоткуда практически в неограниченных количествах. Получается, КПД менеджера "сверху" не ограничена фундаментально? То есть, можно из копейки сделать и миллион и миллиард и триллион?

    Уроки налоговой схемотехники

  • В ответ на: Вот интересно, в физике есть закон сохранения энергии, из него вытекает ограниченность КПД двигателей "сверху". По сути, указанный перегон входов в выходы использует как основной ресурс информацию. Для нее нет закона сохранения, такие люди как Джобс могли рождать ее из ниоткуда практически в неограниченных количествах. Получается, КПД менеджера "сверху" не ограничена фундаментально? То есть, можно из копейки сделать и миллион и миллиард и триллион?
    Аналогии, понятно, хромают, как известно.... Хотя канешна ограничение есть и в том числе чисто физиологические, ибо лечь на передние лапы вследствие длительной работы в режиме "ошпаренной кошки" в погоне за дедлайном - это знакомо любому кому приходилось иметь на иждивении проект или стартап.

    Но вот менеджер все таки работает не только с информацией, но и с другими ресурсами и продуктами. Если бы изобрели 3Д-принтер для идей, то таки да. Подключил себя и выдумывай хоть круглые сутки. Но пока только наличия дебютной идеи мало. Это только один из входов.

  • Ну это не столько аналогия, сколько направление для размышлений. Вот есть, допустим, аналогичный бизнес в Екате. Я зарабатываю миллион, они там миллион двести, на сравнимых входах. Вот как понять, эффективные мы или тут можно десятку легко поднять?

    В ответ на: Но вот менеджер все таки работает не только с информацией, но и с другими ресурсами и продуктами.
    Да. Но предположим (опять сферический конь) мне и Вам дали одинаковое количество ресурсов и продуктов. Почему у Вас получится заработать больше?

    Знания - информация, умение - опять инфа, навыки - по сути набор шаблонов, что опять-таки информация.

    Уроки налоговой схемотехники

  • В ответ на: Я зарабатываю миллион, они там миллион двести, на сравнимых входах.

    Да. Но предположим (опять сферический конь) мне и Вам дали одинаковое количество ресурсов и продуктов. Почему у Вас получится заработать больше?
    у меня 2 варианта:
    - ничего не мешает вам говорить, что зарабатываете 1,4 млн.
    - они не платят налогов, в том объеме, как вы.

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • модель"вход-выход" она ваапчето должна применяться к организации - это я употребил, свойственный мне волюнтаризм, ну и примитивна она для ответов на столь сложные уже вопросы про инвидуальный мЕнеджмент. Тут надо пользоваться иными инструментами
    А применительно к организации (Из теории чисто справочно) оценка бизнеса ведется по четырем взаимосвязанным критериям: экономичности, эффективности, результативности и этичности. Так называемая модель 4Е: «Е» (Economy – экономичность, Efficiency– эффективность, Effectiveness – результативность, Ethics – этика). Экономичность - это насколько выгодно нам удается приобрести входы, результативность - насколько полно мы достигли результата, % соответствия цели и факта, этичность - соответствие местным этическим нормам (экология, обман клиентов, введение в заблуждение, отношение к меньшинствам, харасмент, профсоюзы и прочая), эффективность, уже говорили, как мы переработали входы в выходы с потерями или нет.


    В России обычно используют термин "эффективность" запихивая в него всё, что угодно и нужно обязательно спрашивать, что именно подразумевается.
    У Друкера есть своя моделька в двухфакторная "эффективность-результативность":
    чтобы «развести» эти понятия как категории ибо "эффективность" это основа успеха бизнеса - условие необходимое, но не достаточное ибо нужна и результативность, т.е. иметь медаль за высокую эффективность при никакущей результативности. в тоге крах высокоэффективной лаывки и свалка истории. Я такое видел.

    Результативность, по дедушке Друкеру суть «умение делать правильные вещи» (т.е. то, что найдет спрос на рынке), а эффективность – «умение делать вещи правильно»
    хотя получается, что правильно можно производить и неправильные вещи)))



    кстати за эффективность раньше обсуждали
    тут
    тут
    и тут

  • Женя, ты слова "допустим" и "предположим" принципиально при чтении пропускаешь?
    Нет такой лавки в Екате, не надо искать причины почему мы меньше зарабатываем. Суть разговора в другом, как измерить эффективность.

    Ты все время говоришь что в разговоре "задаешь вектор", так ты сам учись тоже чужие мысли самостоятельно "прожевывать" прежде чем глотать. Вектор ясен?

    Уроки налоговой схемотехники

  • В ответ на: модель"вход-выход" она ваапчето должна применяться к организации - это я употребил, свойственный мне волюнтаризм, ну и примитивна она для ответов на столь сложные уже вопросы про инвидуальный мЕнеджмент.
    Ну да, получилось немного "каждый за свое". :agree:

    Но если отбросить терминологию и рассмотреть такой кейс: даем kir_sf, Alippe, Евгению литр нефти, одноклассника в обладминистрации и 25 рублей одной бумажкой. kir_sf заработал к концу года 100 рублей, Alippa 200 рублей а Евгений 1000.

    1. Как CEO Евгений супербог, или они все трое лошпеты, и какой-нибудь Дерипаска сделал бы при этих же условиях миллион (не привлекая других родственников и ресурсов)?

    2. В какой пропорции решающими факторами стали информация/физиология ковбоя?

    Уроки налоговой схемотехники

  • В ответ на: Суть разговора в другом, как измерить эффективность.
    выполнение достигнутых планов.
    стратегическое и долгосрочное планирование.
    какая цель и стоит ли она вообще?

    от этого и пляшем работаем или нет эффективно.
    а сравнивать " с воздухом" какой смысл :dnknow:

    p.s. в 2015 году у большинства цель "переплыть", у некоторых больше заработать/захватить долю рынка и тп

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • Еще немного философии. Не претендуя на историческую и формальную строгость:

    При Марксе стоимость товаров = стоимость ископаемых ресурсов + стоимость труда;
    Потом стоимость товаров = стоимость ресурсов + стоимость труда + стоимость капитала.

    А дальше как?

    Вот сложилась на рынке цена но товар исходя из этого уравнения. Тут некий товарищ изобрел способ произвести товар, за стоимость труда в два раза меньшую. Но стоимость товара то на рынке осталась прежняя. Как тогда?

    Стоимость товаров = стоимость ресурсов + стоимость труда + стоимость капитала + стоимость информации? Ведь очевидно же, айфон стоит гораздо дороже труда и алюминия в него вложенного.

    Возвращаясь к теме разговора. Если один ковбой дает тот же результат что и второй но делает это эффективнее, за счет какого ресурса профит? Информации?

    Уроки налоговой схемотехники

  • В ответ на: Но если отбросить терминологию и рассмотреть такой кейс: даем kir_sf, Alippe, Евгению литр нефти, одноклассника в обладминистрации и 25 рублей одной бумажкой. kir_sf заработал к концу года 100 рублей, Alippa 200 рублей а Евгений 1000.

    1. Как CEO Евгений супербог, или они все трое лошпеты, и какой-нибудь Дерипаска сделал бы при этих же условиях миллион (не привлекая других родственников и ресурсов)?

    2. В какой пропорции решающими факторами стали информация/физиология ковбоя?
    1. смотря каких результатов нужно было достичь.
    не все меряется "выхлопом", да например kir_sf заработал всего 100 рублей, но при этом многократно нарастил капитализацию бизнеса, договорился и подготовился к объемам следующего года,
    а "умник" Евгений не обременяясь "затраткой" остался вроде и с прибылью, но бакс вырос в 2 раза за год...

    2. параметров много. и вы это лучше других знаете. по этой причине
    "мерятся" не имеет смысла. совсем.
    (если конечно не являешься экспертов в своей области, но и тогда знать всего невозможно, коэффициенты на это не даром существуют)
    только смотреть на свои возможности/планку/объем рынка и пытаться ее "перепрыгнуть"/завоевать.

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • В ответ на: Если один ковбой дает тот же результат что и второй но делает это эффективнее, за счет какого ресурса профит? Информации?
    и этот ответ вы знаете. ответ один емким термином - маркетинг.

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • В ответ на: не все меряется "выхлопом", да например kir_sf заработал всего 100 рублей, но при этом многократно нарастил капитализацию бизнеса
    Женя, зачем ты какие-то новые условия задачи выдумываешь? В 100 рублей входит "все", то есть, имеем ввиду сальдо по разделу баланса "Капитал и резервы", компания непубличная, дивиденды не выдавались.

    В ответ на: а сравнивать " с воздухом" какой смысл :dnknow:
    Женя, мы за методику разговариваем. Методика по определению должна уметь любые варианты сравнивать, поэтому мы на "воздухе" тренируемся.

    В ответ на: параметров много. и вы это лучше других знаете.
    не знаю. Назови три.

    В ответ на: "мерятся" не имеет смысла. совсем.
    Именно поэтому так развита на нашем шарике индустрия рэнкинга (рейтинговые агенства, топ-чарты, списки форбс и так далее)... Мы не "меряемся" друг с другом, мы говорим о возможности "измерить".

    И вообще, Жень. Еще раз тебе повторю. "Жуй" глубже. А будешь "штамповать" я буду тебя игнорировать.

    Уроки налоговой схемотехники

  • В ответ на: Методика по определению должна уметь любые варианты сравнивать, поэтому мы на "воздухе" тренируемся.

    В ответ на: параметров много. и вы это лучше других знаете.
    не знаю. Назови три.

    В ответ на: "мерятся" не имеет смысла. совсем.
    Именно поэтому так развита на нашем шарике индустрия рэнкинга (рейтинговые агенства, топ-чарты, списки форбс и так далее)... Мы не "меряемся" друг с другом, мы говорим о возможности "измерить".
    1) любая методика основана на данных. при закрытости/недостаточности данных,
    она покажет неверный/недостоверный результат.

    2) не буду ничего писать.

    3) на шарике развита. в России официально опубликованная информация, как правило имеет мало общего с действительностью, т.к. работа в серую/черную обычное дело. и вы это прекрасно понимаете.
    как минимум статья себестоимость может быть "дутая" + не показываться все объемы производства и тд тп

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • В ответ на: 1) любая методика основана на данных
    все-таки, необразованного человека сразу видно :biggrin:

    метод основан не "на данных", метод основан на способе или подходе. Данные - лишь суть материал для расчетов, и берутся общие данные и зачастую ограниченные в количестве, чтобы продемонстрировать наглядность и работоспособность метода.

    "на данных" у него методика "основана". Картошку тебе в поле копать, а не на форуме умничать :rofl:

  • Петр умничаешь ты, я просто общаюсь.

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • В ответ на: 2) не буду ничего писать.
    Женя, ты влез в диалог, чтобы при переходе на конкретику сказать "не скажу"?

    Тьфу :bad:

    Уроки налоговой схемотехники

  • В ответ на: Но если отбросить терминологию и рассмотреть такой кейс: даем kir_sf, Alippe, Евгению литр нефти, одноклассника в обладминистрации и 25 рублей одной бумажкой. kir_sf заработал к концу года 100 рублей, Alippa 200 рублей а Евгений 1000.

    1. Как CEO Евгений супербог, или они все трое лошпеты, и какой-нибудь Дерипаска сделал бы при этих же условиях миллион (не привлекая других родственников и ресурсов)?

    2. В какой пропорции решающими факторами стали информация/физиология ковбоя?
    Вместо решения кейса предложу пИесу "нашего" Бернарда Шоу "Миллионерша" как герой (тупой громила боксер) сделал из 150 фунтов 50 тысяч, а потом их потерял, но получил в жены миллионершу)))

    Показать скрытый текст
    Эпифания. Нет, интересно. Должно быть интересно. Замолчи. Когда Элестер сделал мне предложение — он был слишком глуп, чтобы понимать, какая это наглость! — я сдержала слово, данное отцу. Я вручила ему чек на полтораста фунтов и сказала: «Превратите их за полгода в пятьдесят тысяч, и я ваша!»
    Эдриен. Вы мне этого никогда не рассказывали!
    Эпифания. А зачем? Возмутительная история!
    Элестер. Что тут возмутительного? Разве я не добился своего? Разве я не прошел сквозь ад, чтобы добыть эти деньги и завоевать тебя?
    Эдриен (остолбенело). Вы сделали пятьдесят тысяч за полгода? Так я вас понял?
    Элестер. А почему бы мне их не сделать?
    Эпифания. Верьте не верьте, Эдриен, он их действительно сделал. Да, этот дурак заработал пятьдесят тысяч фунтов и получил в жены Эпифанию Оньисанти ди Парерга. Более того, обладание этими деньгами и мысль, что он сделал их сам, придало ему — вы не поверите мне! — известное величие. Я женщина импульсивная. Я сдержала слово и немедленно вышла за него. И лишь потом, когда было слишком поздно, я узнала, каким способом он их
    сделал.
    Элестер. Ну и каким же? Собственным умом.
    Эпифания. Умом! Скажи лучше, благодаря собственной глупости, невежеству, преступным наклонностям и удаче, которая сопутствует дуракам. Ты получил мою руку, которой на коленях добивалась вся Европа. А на самом деле ты заслуживал совсем другого — пяти лет каторги.
    Элестер. Пяти? Скорее пятнадцати. Вот чем я рисковал ради тебя. А что я за это получил? Жизнь с тобой оказалась пострашнее всякой каторги.
    Эпифания. Она была бы для тебя раем, если бы природа создала тебя достойным такой спутницы, как я. А чем она стала для меня? Когда-то ни один мужчина не был для меня достаточно хорош. Как принцесса из сказки, я предлагала свою руку и состояние любому, кто за полгода сумеет превратить чек на полтораста фунтов в пятьдесят тысяч наличными. Люди достойные и блестящие,
    младшие отпрыски самых знатных семейств либо отказывались от такого испытания, либо не выдерживали его. Почему? Да потому что они были слишком честны или слишком горды. А этот выдержал, и я оказалась навсегда связанной с жалким насекомым.
    Э л е с т е р. Говори что хочешь, но тогда ты была влюблена в меня не меньше, чем я в тебя.
    Эпифания. Ну и что ж! Ты был молод, хорошо сложен, изумительно играл в теннис, великолепно дрался на ринге, и общение с тобой меня возбуждало.
    Сэгемор. Стоит ли углубляться в такие подробности, миссис Фицфесенден?
    Эпифания. Вы, Джулиус Сэгемор, может быть, и набиты опилками, а я человек из плоти и крови. Элестер физически привлекателен, и это единственное оправдание моего замужества. У вас, надеюсь, не хватит наглости заявить, что он наделен интеллектуальным обаянием?
    Эдриен. Но как он все-таки сделал эти пятьдесят тысяч фунтов? Играл на бирже?
    Эпифания. Вздор ! Этот человек не способен отличить плюральной акции от обыкновенной с отсроченным дивидендом. Он не сообразил бы даже, с чего начать на бирже.
    Эдриен. Но как он все-таки начал? На моем счету в банке
    сегодня как раз около полутораста фунтов, и мне страшно хочется узнать, как превратить их в пятьдесят тысяч. Вы так богаты, Эпифания, что каждый порядочный человек, приближаясь к вам, чувствует себя нищим авантюристом. Вы не понимаете, что испытывает мужчина, для которого полтораста фунтов — крупная сумма, в объятиях женщины, для которой миллион — это деньги на булавки.
    Эпифания. Равно как вы неспособны понять, что испытывает женщина в объятиях мужчины, которого, как ей известно, она может купить хоть двадцать раз, не переплатив при этом лишнего.
    Эдриен. Вы поможете мне поместить мои полтораста фунтов, если я вам их дам?
    Эпифания. Не стоит труда. Человек, который делает операций меньше чем на семьдесят тысяч в неделю, на бирже ничего не заработает. Не суйтесь в денежные дела,
    Эдриен, вы в них ничего не понимаете. Я предоставлю вам все что нужно.
    Эдриен. Нет, увольте: я перестал бы уважать себя. Предпочитаю позволить себе роскошь бедняка — платить за ваш кэб, билеты1 в театр, завтраки в «Рице» и одалживать вам те небольшие суммы, которые вам нужны, когда мы бываем вместе. Все удивленно смотрят на Эпифанию: она предстает им с неожиданной стороны.
    Эпифания. Верно, у меня никогда не бывает карманных денег. Я, вероятно, вытянула у вас целые миллионы пятифунтовыми банкнотами. Я распоряжусь, чтобы мои банкиры открыли вам текущий счет на тысячу фунтов.
    Эдриен. Нет, нет. Мне нравится одалживать вам пятерки. Но так как это угрожающе истощает мои сравнительно скромные ресурсы, я честно сознаюсь, что хотел бы научиться у Элестера искусству превращать сотни в десятки тысяч.
    Эпифания. Его пример вам ничего не даст, Эдриен. Элестер — одно из чудес природы, а в вас нет ничего чудесного, кроме вашего аппетита. Так вот, слушайте. 'Каждый год в день рождения бабушка дарила ему пластинку с записью знаменитого тенора Энрико Карузо.
    Случилось так, что природа, в минуту одного из своих необъяснимых капризов, наделила Элестера потрясающе звучным голосом почти сверхъестественного диапазона. Он берет такие высокие ноты, каких не брал еще ни один смертный. Он обнаружил, что может без труда имитировать граммофонные записи, и решил, что составит себе состояние как оперный тенор. Первое, что, он сделал с моими деньгами,—дал пятьдесят фунтов директору какой-то дрянной оперной труппы, находившейся при последнем издыхании, а тот позволил ему выступить
    в одной из самых популярных ролей Карузо, Он даже взял меня с собой на этот спектакль.
    Эллестер. Это не моя вина. Я могу перепеть Карузо. Вероятно это была интрига. Постоянный тенор этой труппы — свинья. Сам он не может взять си бемоль, не вывихнув, себе при этом шею. Но он нанял кучу разных мерзавцев, а те забрались на галерку и освистали меня.
    Эпифания. Милый Элестер, суть в том, что природа, одарив тебя потрясающим голосом, к несчастью, забыла наделить тебя слухом. Реветь ты можешь громче, чем стадо в десять тысяч голов, а вот поешь по меньшей мере на четверть тона выше или ниже, чем надо. У себя
    в ложе я хохотала так, что свалилась на пол в форменной истерике. Зрители свистели и шикали, но их не слышно было из-за твоего рева. Наконец хористы утащили тебя со сцены, и местный тенор закончил спектакль, после чего выяснилось, что директор сбежал, прихватив с собой
    мои пятьдесят фунтов и оставив труппу без гроша. Примадонна оглохла на левое ухо — ты ревел в него изо всей силы. Мне пришлось уплатить актерам жалованье и распустить их.
    Элестер. Говорю тебе, это была интрига. Почему людям не нравится мое пение? Я пою громче любого тенора и могу брать более высокие ноты.
    Эпифания. Элестер, нельзя противостоять интриге, если в ней участвует весь мир.
    Эдриен. И все же это не объясняет, как Элестер сделал свои пятьдесят тысяч.
    Эпифания. Предоставляю ему самому изложить эту постыдную историю — он, по-моему, гордится ею. (С презрительной миной опускается в свободное кресло.)
    Элестер. Все вышло очень здорово. Но, доложу вам, дело было рискованное. À сделал я вот что. После номера с оперой у меня осталась всего сотня. Тут я встречаю одного американца. Рассказываю ему, что схожу с ума по женщине, которая согласна, выйти за меня лишь на
    том условии, что я за полгода заработаю пятьдесят тысяч, хотя сейчас у меня в кармане только сто фунтов. Он так и подскочил; «Милейший, раз у вас есть сто фунтов, вы можете открыть счет в банке и получить чековую книжку». «А какая мне от нее польза?» — спрашиваю я.
    А он: «Возьмете меня в дело на равных долях?» Я, конечно, согласился. Что мне еще оставалось? В тот же день мы и начали. Положили деньги в банк и получили чековую книжку на сто бланков. Сняли театр, набрали первоклассную труппу, нашли пьесу. Постановка получилась роскошная: декорации дивные, девушки тоже, а уж героиня'как раз такая, каких любит публика,—глаза
    злые, голос какой-то непривычный, заморский, акцент голливудский. За ценой мы не стояли, а просто все дальше и дальше, по самые уши, лезли в тысячные долги.
    Эдриен. Но чем же вы расплачивались?
    Элестер. Чеками, разумеется. Ведь я же сказал — у нас была чековая книжка.
    Эдриен. Но как только ваша сотня иссякла, чеки оказались недействительными.
    Элестер. Да, но мы их все разменяли. Адская была работа!
    Эдриен. Ничего не понимаю. Как можно разменять дутые чеки?
    Сэгемор. Все это очень просто. Вы расплачиваетесь за что-нибудь чеком, после того как банк уже закрылся, а еще лучше в субботу или в канун праздника. Предположим, чек выдан вами на сто фунтов, а в банке у вас ни гроша. Тогда вам приходится упросить кого-то из приятелей или
    управляющего отелем разменять вам новый чек на сто фунтов. Этого достаточно для уплаты по первому чеку, но это же обязывает вас, если вас не устраивают полтора года каторги, упросить еще одного приятеля или управляющего отелем разменять вам третий чек — теперь уже
    на двести фунтов. И так, оперируя этими дутыми чеками, вы просаживаете уже не сотни, а тысячи и рискуете уже не годом тюрьмы, а пятью, десятью и даже пятнадцатью.
    Элестер. Если вы воображаете, что это легкая работа, попробуйте сами и убедитесь ! Мне часто снятся те дни — и это мои самые страшные кошмары! Господи! Ведь ни я, ни мой компаньон до самой премьеры ни разу не были ни в театре, ни на репетициях: мы все время подписывали чеки и разменивали их. Конечно, постепенно нам становилось легче : платили мы исправно, а значит, и кредит находить стало проще. Но самые большие расходы пошли лишь тогда, когда состоялась премьера и в кассу потекли деньги. Я бы уложился в полцены, но американец считал своим долгом платить за все вдвое и раздавать людям паи за одну лишь болтовню — он уверял, что без
    этого он охладеет к делу. Впрочем, все это потеряло всякое значение, как только начали поступать деньги. Боже, как они на нас сыпались! Героиня со злыми глазами свела весь город с ума. Мы гребли деньги корзинами. Они, как вино, ударили мне в голову. Они ударили в голову
    американцу. Они ударили в голову американским друзьям американца. Они купили у нас все права — на экранизацию, на перевод, на гастроли и множество других, о существовании которых я даже не подозревал. А потом они принялись перепродавать их друг другу, покуда каждый толстосум в Лондоне, Нью-Йорке и Голливуде не приобрел в них долю. В конце концов мой американец выкупил все эти права обратно за полмиллиона долларов и продал их какому-то американскому синдикату за миллион. Чтобы провернуть это дельце, понадобилось еще
    полдюжины американцев, каждому из которых пришлось дать долю. Мне же нужно было всего пятьдесят тысяч фунтов. Поэтому я вышел из игры, победоносно вернулся к Эппи и потребовал ее руки. Она решила, что я великий человек. Я им и был: деньги сделали меня великим. Скажу честно: я был пьян ими, я стал совсем другим человеком. Хотите верьте, хотите нет, но я даже ростом стал выше.
    Эпифания. Все это истинная правда. Несчастный не привык к деньгам, и они переродили его. А я, наивная бедняжка, даже не подозревала, что деньги способны творить такие чудеса. Ведь я с колыбели уже владела миллионами и обращала на них столько же внимания, сколько на воз-
    дух, которым дышу.
    С э г е м о р. Тем не менее десять минут назад, когда я предложил развод, вы спросили, на что ваш муж будет жить. Что стало с этими пятьюдесятью тысячами?
    Эпифания. Он спустил их в три недели. Он купил на них цирк. Он воображал, что все, к чему он ни прикоснется, превратится в золото. Через месяц мне пришлось продавать его цирк с торгов. Он уже готов был выпустить хищников на волю и сбежать, но я успела вмешаться. Это обошлось мне в четыреста тридцать фунтов шестнадцать шиллингов семь пенсов.
    Элестер. А чем я виноват? Слон заболел инфлюэнцей. Министерство здравоохранения запретило представления и не разрешало мне переехать в другой город, потому что животные могли стать переносчиками ящура.
    Эпифания. Как бы то ни было, его пятьдесят тысяч принесли не прибыль, а четыреста тридцать фунтов убытка. Я ждала доходов, достойных принца и героя, а мне пришлось содержать червяка. И теперь он вдобавок имеет наглость требовать развода.
    Элестер. Я ничего не требовал. Развод предложил Сэгемор. Разве я. могу позволить тебе развестись со мной? Пока я твой муж, у меня солидное положение в обществе и торговцы предоставляют мне неограниченный кредит.
    Эпифания. В том числе на дамские чулки
    Патриция. О! (Плачет.) Значит, это она платит за них, Элестер?
    Элестер. Не беда, дорогая! Я доказал, что умею делать деньги, когда нужно. Я опять сделаю их и на собственные деньги куплю тебе столько чулок, сколько потребуется. (Встает и становится за креслом Патриции, сжав ее голову руками.) Ну-ну, дорогая, не плачь. Эпифания. Ого! Они полагают, что уже поженились.
    С э г е м о р. Вопрос о разводе решать не вам, мистер Фицфесенден. Миссис Фицфесенден может развестись с вами, невзирая на ваше согласие или несогласие: ваша жена может доказать, что недавно вы покинули ее и нашли себе прибежище в объятиях мисс Смит. Суд, несомненно, выскажется в пользу миссис Фицфесенден.
    Скрыть текст


    С другой стороны Эпифания легко выполнила аналогичное условие)) прожить на мизерную сумму несколько месяцев

    Показать скрытый текст
    Эпифания. А разве я не выдержала испытания, назначенного вашей матерью? Вы получите бухгалтерское подтверждение. За первые же полчаса поисков работы я выяснила, что прожиточный минимум одинокой женщины — пять шиллингов в неделю. Еще до конца первой недели я заработала достаточно, чтобы просуществовать сто лет. И заработала честным, законным путем. Я уже объясняла вам, каким.
    Врач. Это не путь аллаха, милосердного и сострадательного. Если бы вы прибавили хоть пенни в час своим работницам, из которых выжимают все соки, все это грязное предприятие пошло бы прахом. Вы просто продали его Сьюперфлу, из которого вытянули за это последние гроши, а работницы по-прежнему надрываются у него за пиастр в час.
    Эпифания. Рыночную цену рабочей силы изменить невозможно — это не удастся даже вашему аллаху. Но я пришла в здешнюю гостиницу судомойкой — самой неумелой из всех судомоек, когда-нибудь бивших обеденные сервизы. Сейчас я владелица этого отеля и плачу своим
    служащим отнюдь не гроши.
    В р а ч. На открытках отель выглядит очень привлекательно, а здешняя заработная плата была бы целым состоянием для любого труженика с берегов Нила. Но как насчет стариков, для которых гостиница была родным домом? Что вы скажете о старике, которого хватил удар? О старухе, потерявшей рассудок? О всех, кто угодил в работный дом? Вы грабили нищих! Мне ли, слуге аллаха, жить на такие доходы? Мне ли, слуге аллаха, жить на такие доходы? Мне ли, целителю, помощнику, стражу здоровья и советнику жизни, связывать свою судьбу с той, кто наживается на нищете?
    Эпифания. Я вынуждена принимать мир таким, каков он есть.
    Врач. Гнев аллаха да поразит того, кто оставляет мир таким, каким он его принял.
    Зпифания. Мне кажется, аллах любит тех, кто делает деньги.
    С э г е м о р. Все с полной очевидностью подтверждает это.
    Врач. Я смотрю на вещи по-другому. Я полагаю, что богатство — это проклятье, нищета — тоже проклятье, а справедливость, правда и счастье — лишь в служении аллаху. Но все это праздные разговоры. Эта леди без труда выполнила условие, поставленное моей матерью. Но я не выполнил условие, поставленное отцом этой леди.
    Эпифания. На этот счет не беспокойтесь — полгода еще не истекли. Я научу вас, как превратить ваши полтораста фунтов в пятьдесят тысяч.
    Врач. Не научите. Их уже нет.
    Эпифания. Но вы же не могли истратить их полностью: вы живете скудно, как церковная мышь. Что-то должно было остаться.
    Врач. Ни пенса. Ни пиастра. Аллах...
    Эпифания. Черт бы взял вашего аллаха! Куда. вы дели деньги?
    Врач. Черт не в силах взять аллаха. В тот день, когда вы расстались со мной и отправились зарабатывать себе на жизнь, я воззвал к милосердному и сострадательному, чтобы он открыл мне, не есть ли вы одна из его бесконечных шуток. Затем я сел и развернул газету. И подумайте Î Взор мой упал на колонку, озаглавленную : «Завещания и посмертные дарения». Я прочел в ней имя,
    которое уже забыл. Миссис такая-то, Клепэм-парк, оставила сто двадцать две тысячи фунтов. Она никогда ничего не делала, просто жила в Клепэм-парке. И все-таки оставила сто двадцать две тысячи. Но чье же имя шло следующим? Имя учителя, который изменил всю мою жизнь и дал мне новую душу, открыв передо мной мир науки. Я четыре года был его ассистентом. Он своими
    руками делал приборы для экспериментов, и однажды ему понадобилась металлическая нить, способная выдерживать температуру, при которой платина плавится, как сургуч.
    Эпифания. Купите у него для меня патент, если только кто-нибудь не опередил нас.
    Врач. Он не брал патента: он считал, что наука не может быть ничьей собственностью. И у него не было ни времени, ни денег на беготню по патентным бюро. Люди, для которых наука ничто, а деньги все, сделали на его открытии миллионы. Он же оставил своей вдове, доброй женщине, заменившей мне мать, четыреста фунтов. Это давало ей в лучшем случае шиллинг в день, то есть меньше пиастра в час.
    Эпифания. Вот к чему приводит брак с ни на что не годным мечтателем. Вы собираетесь просить, чтобы я помогла ей? Запомните: мне надоели неимущие вдовы. Я сама превращусь в нищую, если взвалю их всех себе на плечи.
    Врач. Не бойтесь. Аллах, милосердный и сострадательный, внял мольбам вдовы. Слушайте. Однажды мне пришлось лечить премьер-министра, вообразившего, будто он болен. И вот теперь я отправился к нему и объявил, что аллаху угодно, чтобы вдове была назначена пенсия за счет
    цивильного листа. Она получила ее — это сто фунтов в год. Затем я пошел в большой металлургический трест, эксплуатирующий изобретение моего учителя, и сказал директорам, что бедность его вдовы позорит их перед ликом аллаха. Они были богаты и щедры: они выпустили для нее специальные учредительские акции, приносящие три сотни в год. Они полагали, что тем самым она вступает в дело на самых выгодных для нее условиях. Да внемлет ее молитвам и будет к ним милостив тот, в ком единый источник власти и силы. Но все это потребовало времени. На уход за мужем, сиделку, похороны, передачу лаборатории и переезд на более дешевую квартиру вдова истратила все, что у нее было, хотя ни врач, ни адвокат не взяли с нее ни пенса, а лавочники не торопили с уплатой долгов: воля аллаха воздействовала на всех них сильнее, чем на британское казначейство, взыскавшее с вдовы налог на ее крошечное наследство. Между кончиной моего учителя и назначением пенсии образовался разрыв величиной как раз в полтораста фунтов. Но господь, который справедлив и точен, соизволил, чтобы руки вашего шофера и мои заполнили этот разрыв известной вам суммой. Она преисполнила сердце мое такой
    радостью, какой никогда еще не доставляли мне деньги. Но вместо того, чтобы явиться к вам с пятьюдесятью тысячами фунтов, я задолжал за свое пропитание в вашем отеле и со дня на день жду, что ваш управляющий потеряет терпение и потребует уплаты.
    Э л е с т е р. Ничего, старина. Свои дела вы не устроили, зато чертовски благородно поступили с вдовой. А заодно ускользнули от Эппи. Она не выйдет за вас, пока у вас в кармане пусто.
    Эпифания. А почему бы нет? Из этого изобретения, вероятно, уже сделано десять раз по пятьдесят тысяч. Доктор, покрыв моими деньгами неотложные расходы вдовы, косвенным образом вложил их в изобретение. И проявил при этом исключительные деловые способности. Верно,
    мистер Сэгемор?
    С э г е м о р. Безусловно. Он выжал деньги из премьер-министра. Он выжал деньги из имперского металлургического треста. И устроил как нельзя лучше дела
    Скрыть текст

  • кому скучно в офисе))) этим прелестным днем

    дайте три (или больше) способности личности как взрослой особи в отличие от чела "малого дитяти", который так тУшкой заматерел, а ментально дитё: "детский сад "солнышко" ясельная группа"

    ну вот я придумал банальное
    - брать ответственность на себя решать что-то самостоятельно, а не "мАмкать-пАпкать" каждые 5 минут

  • Способность самостоятельно определять направление своего развития. В смысле "не плыть по течению", в какую секцию родители отдали - туда и хожу. Или как на НГС.Работа - окончил ВУЗ "куда взяли", поработал "куда распределили", не нравится. Куда б пойти переучиваться?

    Уроки налоговой схемотехники

  • В ответ на: ...
    2. В какой пропорции решающими факторами стали информация/физиология ковбоя?
    ...
    Вместо решения кейса предложу пИесу
    Как решение кейса пьеса принимается. Но все же хотелось бы услышать комментарии по второму вопросу.

    Я уточню. Один, например, имеет громкий голос, второй тихий. Один добрый, другой злой. Один невозмутим как ледяная глыба, второй неожиданен как у детей ясельной группы.

    Это все физиология. Насколько она роль играет по сравнению с приобретенными знаниями, навыками, умениями?

    Можно опять в виде художественного произведения. Но "Миллионершу" уже нельзя.

    Уроки налоговой схемотехники

  • В ответ на: дайте три...
    доХторскую защищаешь? :улыб:

    Играть в радости
    Танцевать в страсти

  • В ответ на: доХторскую защищаешь? :улыб:
    та хто жеж сейчас доХторские сам пишет)))

  • аха пасипки, кому интересно, на психофоруме мы немножко поштурмовали эту тему

    В ответ на: Я уточню. Один, например, имеет громкий голос, второй тихий. Один добрый, другой злой. Один невозмутим как ледяная глыба, второй неожиданен как у детей ясельной группы.

    Это все физиология. Насколько она роль играет по сравнению с приобретенными знаниями, навыками, умениями?
    ну это число струн на скрипке
    на трех мурку сыграет любой Шарапов со средним музыкальным
    а на одной только гений уровня Паганини

    поэтому если с ресурсами в плане физиологии повезло и струн 3, то сыграть много легче
    а если природа отдохнула, придется щемиться в гении

  • В ответ на: на психофоруме мы немножко поштурмовали эту тему
    Не, и так дышать некогда, еще один хронофаг я не перенесу.

    Еще мысль такая: способность уступать и терпеть. Не сливаться и молчать в тряпочку, а именно уступить и перетерпеть

    Уроки налоговой схемотехники

  • вести из бизнес-клубов)))

    Показать скрытый текст
    Бизнес-клуб
    Почему я перестал нанимать умников.

    Статья Криса Аргириса «Привилегия умных: учиться, учиться, учиться» полностью изменила мои представления о менеджменте. Я не только увидел многое в ином свете: я разуверился в том, во что верил раньше, и уверовал в то, чего себе и представить не мог. Такое вот влияние имели эти десять с половиной страниц!
    В ту пору я руководил консалтинговой фирмой Monitor и за несколько месяцев до того, как эта статья вышла в номере за май — июнь, мы сформировали еще и Всемирный исполнительный комитет из четырех человек, так что работы у меня прибавилось.
    С 1983 года и до тех пор мы следовали довольно простой формуле поиска кадров: бери самых умных консультантов, ведь люди с высоким интеллектом учатся быстро и надежно. У нас даже был лозунг (которого я теперь очень стесняюсь и привожу здесь лишь в качестве покаяния за то, что придерживался подобных взглядов). Гадский лозунг: «Дурак — это навсегда». Логика (извращенная) предполагала, что умного человека можно обучить искусству общения, но, если исходный материал жидковат, ничему уже не обучишь.
    Мы обращались за кадрами в Гарвардскую школу бизнеса и, питая почтение к стипендиатам Бейкера (лучшие 5% в группе), старались набрать побольше людей из их числа. Но они не дали ожидаемых результатов, а иные просто позорно провалились. Как обычно бывает, мы списали проблему на неверное применение замечательной и безукоризненной теории. Значит, мы наняли умников, да не тех.
    А потом я прочел «Привилегию умных: учиться, учиться, учиться», статью, внятно и убедительно доказывавшую, что умным людям учеба дается с огромным трудом. Они такие умные, что все время «щетинятся», как выражается Аргирис. Как что не так, они не пытаются сообразить, не их ли это вина или ошибка, нет, все причины они ищут вовне, винят кого-то другого — клиентов, которые сами не знают, чего хотят, чересчур сжатые сроки, недостаток ресурсов, неконтролируемые факторы. Они не учатся на ошибках, а потому обречены повторять их снова и снова.
    Пока я не прочел эту статью, я бы закончил эту фразу оговоркой: «Несмотря на весь свой ум». После прочтения я говорю по-другому: «Именно потому, что они так умны». И я изменил всю свою философию и стал беспокоиться не о том, что «дурак — это навсегда», а о том, как бы умники не застряли пожизненно в умниках. И мы в Monitor радикально изменили политику подбора и продвижения сотрудников.
    И еще один положительный и даже более важный эффект этой статьи: я задумался, правильно ли мы судим насчет других «безусловных благ». Вот мы же считали, что «ум» — в фирме Monitor это называлось «аналитическими способностями» — это всегда хорошо. Если у Тома рейтинг 10, а у Салли — 12, она нам больше подходит. А если у Хорхе 15 баллов, то он в этой тройке лучший. При этом не предполагалось побочных эффектов.
    Изъяны такого подхода очевидны. «Что слишком, то уже не на пользу», говорили и в древности. Но благодаря статье старинная мудрость соединилась в моей голове с практическими основами бизнеса. Например, если мы потратим слишком много времени на проект, разве это будет хорошо? Если вдвое увеличим команду, работающую над проектом, разве это пойдет на пользу? Да и чересчур большой счет тоже, знаете ли, сомнительное счастье для клиента. Больше офисов! Больше консультантов! Да кому все это надо?
    С тех пор как я прочитал эту статью, я стал подозрительно присматриваться ко всем безусловным благам. Я проверил свои консультации, отношения с клиентами, свой стиль руководства в Monitor и свою работу декана в Школе им. Ротмана. И я научился лучше делать свое дело — спасибо за это Крису Аргирису, автору статьи «Привилегия умных: учиться, учиться, учиться».
    Роджер Мартин — консультант по вопросам эффективности и конкурентоспособности.
    Скрыть текст


    Роджер ты дурак хоть и боХатый))) Аргирис не про это писАл. ИМХО

  • спасибо за ссылку :agree:

    Что бы там ни было, никогда не принимайте жизнь слишком всерьез: вам из нее живьем все равно не выбраться

  • Вот интересный взгляд на мотивацию.
    Надо сразу мотивированных брать на работу. Только их удержать потом сложнее. Не знаю, к сожалению, что за первоисточник

    Уроки налоговой схемотехники

  • People are either motivated ot they are not.

    Как-то не стыкуется с названием книги.
    Great leader Napoleon Bonaparte рекомендует

    There are no bad soldiers, only bad officers.

Записей на странице:

Перейти в форум

Модераторы: