Запуск отдела продаж с нуля

- Серега, а ты когда-нибудь вскрывал чужую тачку?
- Нет, но я как-то вел дело одного угонщика, он мне рассказывал как это делается!
- Слушай, Серега, я тоже смотрю сериал "Скорая помощь" но операцию на сердце сделать не возьмусь!

АРСЕНАЛ
ШКОЛА МЕНЕДЖЕРОВ Pinta Lab Ltd
Управление
отделом продаж
Ведущий: Радмило М. Лукич
20-21 ноября 2003 года
Новосибирск
АУДИТ МОДЕЛИ ПРОДАЖ
• Аудит может быть внешним и внутренним
• Целью является выявление сильных и слабых сторон
• В идеале это будет процесс, а не разовая акция
• Пример вопросов для руководителей для внутреннего аудита (15 вопросов)
• Пример анкет для Ваших сотрудников. Цель: обратная связь, четкость, основа для
дальнейших действий.
• Вопрос: Вы проведете такой опрос?
Стоит ли что-то менять в модели продаж вашей компании? Ответить сходу сложно, но,
похоже, что отвечать надо. Что может послужить косвенным доказательством того, что
изменения нужны?
1. Ваши доходы Вас не устраивают.
2. Ваше отсутствие в той части рынка, на которой конкуренты неплохо зарабатывают
(например, Вы не работаете с крупными клиентами, т. к не умеете или некому).
3. Ваши показатели такие как выработка (доход) на сотрудника (либо на продавца) меньше
чем у конкурентов, т.е. меньше показателя "стандарт по отрасли".
4. Вы не обучаете людей. Трудно предположить, что Ваши самоучки смогут выигрывать у тех,
кого систематично и регулярно обучают. Здесь "стандарт по отрасли" (обучение в IT -
индустрии) звучит как 14 дней обучения в год в отрыве от производства.
5. Продажи как вид деятельности находятся в Вашей фирме на каком-то месте по приоритету,
но не на первом. Если это так, то похоже, что Ваш клиент не находится у Вас на первом
месте. Вы глубоко заблуждаетесь, если считаете, что так можно добиться успеха. С
точностью 90 % очень скоро Вы среди своих конкурентов займете то место, которое у Вас
занимает клиент среди других Ваших приоритетов.
Если Вы твердо стоите на своих позициях и ничего не будете менять, Ваши конкуренты
будут Вам чрезвычайно благодарны. Это им и нужно, так любое наше (или чужое)
существенное сравнительное преимущество базируется на том, что мы что-то предпринимаем, а
другие - ничего, либо не так быстро, либо не так решительно.
Сказать нет переменам - значит стать одной из ступенек, по которым Ваши конкуренты
будут подниматься выше и дальше. Ваша незыблемость и отсутствие движения помогут Вам
быть не просто ступенькой, а ступенькой что надо: надежной и стабильной, чтобы никто из
конкурентов не поскользнулся.
Если Вы в принципе готовы меняться (т.к. остановить время, клиентов, конкурентов, новые
технологии и т.п. не всегда удается), то рекомендую Вам для начала ответить на следующие
вопросы. Ответы могут подсказать Вам возможные направления, требующие доработки. У
вопросов есть еще одна функция. Если разные сотрудники ответят на одни и те же вопросы
самостоятельно - Вам будет нескучно на это посмотреть, да и про себя Вы узнаете что-то
новое.

ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ МОДЕЛИ ПРОДАЖ
• Что должна обеспечить и отразить модель продаж? На какие вопросы она дает ответы?
• Западная формулировка: That's how we ??? the market. Исходная позиция: какими мы
должны быть, чтобы удачно решать интересующие клиента вопросы?
• Не может существовать отдельно взятая хорошая модель продаж. Она глубоко и широко
интегрирована во всю компанию.
• Продажи - архиважная деятельность компании, и это будет большая ошибка, если
продажами будут заниматься только продавцы!
• Отдел продаж можно сравнить с двигателем автомобиля, но вспомним, что еще влияет
на нормальную работу автомобиля в целом.
• Без четкости, процедур, методики и системного подхода, слишком много вещей может
пойти «не так», а так, как говорил Мерфи.ЧТО МОЖЕТ ПОЙТИ «НЕ ТАК»
• Разделение работы между продавцами, маркетологами, «инженерами»,
производственниками, разработчиками, внедренцами, финансистами, и т.д.
• Разделение работы между продавцами: клиенты, территории, прямые и непрямые
продажи, продукты...
• Собственное понимание продавца и ожидание руководства по поводу пассивных и
активных продаж.
• Конфликты головной компании с представительствами, дилерами, а также между
представительствами и дилерами, дилерами и дилерами.
• Что первично: знание продукта или работа с клиентом? Что сложнее и важнее: продать
или отработать?
• Где начинается и заканчивается епархия продавца? Кому и за что положено получить
комиссионные? Клиенты мои или компании? Есть еще ...
РАМКИ СЕГОДНЯШНИХ ОТВЕТОВ:
• Построение модели продаж - емкое (в разных смыслах) занятие. Делается модель продаж
на самом высоком уровне и постоянно совершенствуется.
• Когда нет необходимости терять время и деньги на то, чтобы придумать, прописать и
внедрить модель продаж?
• Когда такая необходимость появляется? Где Вы находитесь? Мое предположение: перед
инжинирингом, либо реинжинирингом; одним словом - на переходном этапе.
• Понимаете ли Вы объем и последствия работы, которая Вам предстоит? А Ваше
руководство? Как Вы намерены решать эту задачу?
• Есть ли у всех понимание разницы между управлением операциями и управлением
проектами?
• Есть ли в начале Вашего проекта такие элементы, как цена, люди, обучение,
промежуточные цели, согласие участников?
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ НА:
• Не все методы продаж одинаково эффективны. Не все они обходятся компании в одну
цену. График. «На какого зверя с каким оружием»
• Профиль, опыт и предпочтения Ваших продавцов делают их хорошими кандидатами для
GB, КА, РМ и т.д. Одно из определений менеджмента: добиться незаурядных
результатов с командой заурядных людей.
• Кто собирает грибы и ягоды, кто выращивает зерно? Понятие территории. За что платить
%?
• Плюсы и минусы матричной системы. Из чего исходить? Что поставить во главе:
продукт или клиента? Наш ответ и реальность сегодня отличаются
• Кто делает планы (совместно или отдельно) и кто за что отвечает: отношения с
маркетингом.
• Для «передовиков»: хотите ли Вы кусок общего пирога или свой пирог???
• Удачные компании внедряют системы, работают слаженно и улучшают их.
• Неудачные компании не начинают внедрение системы, потому что она несовершенная, и
добиваются консенсуса, пока не добьются провала. Потом все говорят: «А это потому,
что меня никто не слушал»
• Отличайте «согласие» и согласие. «Согласие» - это когда Вам говорят ДА, а согласие -
это когда люди готовы на действия, включая те, которые изменят их уклад.• Удачные внедрения возглавляет глава компании.
• Несовершенство системы, нестыковки и то, что не описано, компенсируются
действиями команды. Наоборот: нет системы, которая будет гарантировать успех без
командного подхода.
• Есть ли (будут ли) у Вас виртуальные команды? По клиентам? По другим заданиям?
ПРИМЕРЫ ЭЛЕМЕНТОВ МОДЕЛИ ПРОДАЖ
• Функции менеджеров по клиентам (AM)
• Функции руководителя отдела продаж (SM, SD, коммерческий директор)
• Функции менеджера по продукту (PSR)
• Функции менеджера по работе с партнерами (РАМ)
• Функции менеджера по работе с мелкими и средними клиентами (SMB, GB)
• Функции Direct Marketing Department
• Кому и как все это прописать? Согласовать? Внедрить?
• Без общего ДАВЛЕНИЯ (откуда?) ни одна система не заработает!!!
КАК МОЖНО / НУЖНО ВНЕДРЯТЬ СИСТЕМУ
• Решительно
• Дав (в меру!) народу возможность высказаться и давать предложения и замечания
• Поэтапно
• Донести до всех, что это не обсуждается, и что внедряться будет, т.к. 80 % энергии
уходит на надежду, что «все обойдется» и на сопротивление, а не на само внедрение
• Если кто-то не согласен, пусть скажет что-то взамен
• Было ли сначала общее понимание того, что перемены нужны? Помните об этом.
• В рамках внутренней продажи сделайте прозрачными последствия успеха/ неудачи
• Подумайте о консультанте, т.к. это может ускорить процесс по той причине, что ему
будут доверять, потому что он знает, что это может заработать
• Естественно: найдите такого консультанта, сделайте ударение на внедрении (не на
рецепте) и постарайтесь четко оговорить что и как будете оценивать.
• Не забудьте главное: акции не помогут, все надо перевести в постоянный и необратимый
процесс.
• Ключевая роль руководителя продаж: нарисовать и донести яркую картину по вертикали
(вверх и вниз) и по горизонтали (другие отделы, службы): ПОЧЕМУ ЭТО ВСЕ
НЕОБХОДИМО. Картину - пошире, клиент - в центре, и т.д.
С ЧЕГО НАЧАТЬ:
• Начните с аудита (внутреннего и внешнего), с анкет
• Для начала подготовьте вопросы, а не ответы, т.е. лучше добиваться того, чтобы
ключевые люди в компании Вам сказали, что нужно что-то сделать, чем то, чтобы их
уговаривать, а они при этом сопротивляются.
• Начать надо с того, что перемены - это ВОЗМОЖНСТЬ, а не угроза. Все зависит от Вас
• Важно: наш успех - это комбинация того, что мы делаем и того, что наши конкуренты не
делают
• Идеальное время для начала: следующий понедельник.МОДЕЛЬ ПРОДАЖ
Модель продаж - это способ обращения компании к рынку. Модель во многом определяет
работу компании и ее успех на рынке, но тем не менее, она не является основополагающим
документом. В основе лежит визия компании. Почему компания создавалась, что (продукты и
услуги) хочет донести до рынка, чем намерена отличаться и с какими клиентами хочет
работать. Попытка работать везде и со всеми напоминала бы рыболовецкий трейлер, который
бродит по мировым океанам и на всех широтах и глубинах ловит всю рыбу. Современный
уровень развития экспедиторской отрасли диктует свои правила. Рынок открыт, и в РФ либо
работают, либо начнут работать лучшие мировые компании. Они и будут диктовать стандарты
работы и ожидания клиентов.



и т.д. воды на куче и куче страниц