Так сложилась судьба, что я последние 12 лет работаю в активных продажах. Холодные звонки, развитие клиентской базы с нуля, выполнение поставленных планов по увеличению объёма продаж – это то, чем я зарабатываю на хлеб. Я люблю свою работу и буду работать активным продажником до конца моих дней, который, как я надеюсь, придёт не очень скоро.
Склонность к продажам обнаружилась у меня случайно. Я решил подработать в страховом бизнесе, и у меня совершенно неожиданно стала расти клиентская база, как на дрожжах. После этого мне предложили поработать за границей за сущие копейки, на что я согласился и не прогадал. Я был устроен на должность торгового представителя в компанию, менеджмент которой придерживался ценностно-ориентированного подхода к бизнесу. Этот подход утверждает примат нематериальных ценностей над достижением материального результата. Говоря простым языком, для топ менеджмента компании доход был чрезвычайно важной, но всё-таки вторичной целью функционирования предприятия. Первичной заботой топ-меджмента было развитие и усовершенствование двух нематериальных ценностей – совершенствование характера персонала и удовлетворение нужд покупателей.
С первых дней работы меня поразили две особенности быта отдела продаж. Первое – начальник отдела продаж и коммерческий директор (!!!!) ездили со мной по переменке к «холодным» клиентам и на моих глазах вершили чудеса заключения предварительных договоров на продажу. Второе – количество тренингов и обучающих программ было просто огромным. Ежедневно – утренняя планёрка, послеобеденный мастер-класс от ведущих продажников и ролевые игры по продажам (не то, что вы подумали), вечером – коллективное чтение мануалов по продажам и обсуждение прошедшего дня. Еженедельно – отчёт перед начальником отдела продаж по выполнению плана. Ежемесячно – два полных дня тренинга или семинара по продажам.
Вся эта огромная работа по постоянному обучению (и старых и молодых специалистов) и по постоянному показу личного примера эффективности в продажах велась исключительно персоналом компании – коммерческим директором, начальником отдела продаж, ведущими специалисты по продажам. И целью этой работы было не выполнение плана продаж (невероятно!!!), а развитие специализированных черт характера у продажников. Таких как стрессоустойчивость, знание продукта, навыки командной работы, целеустремлённость и клиентоориентированность.
Конечно, топы не забывали и про деньги. Но результату (в виде выполнения или невыполнения плана по продажам) всегда (!!!) отводилась всегда второстепенная роль. Например, я не выполнил месячный план по продажам. Начальник отдела продаж вызывает меня и начинает разбираться – в каких морально-волевых качествах я обложался в этом месяце? Знание продукта? Умение выдерживать отказы покупателей? Повышенная/пониженная самооценка?
После детального разбора и пропесочивания следовали рекомендации по исправлению слабых черт характера и обязательно (!!!) следующий за этим личный пример руководителя (как правило – совместные «холодные» звонки или «холодные» визиты).
При таком подходе количество денег, заработанных мной для компании, являлись не целью, а всего лишь индикатором моего внутреннего развития. А моё внутренне развитие для меня - это дело важное и очень близкое моему сердцу. Поэтому я любил свою работу, просыпался утром с желанием бежать на неё, а вечером не хотел ехать домой. И это при всех реально адских условиях работы (высокий план по продажам, отказы покупателей, низкий оклад с большим процентом, чужой язык и чужая культура).
Я любил и люблю свою работу. Поэтому, приехав в Россию не по своей воле (иммиграционные проблемы), у меня не было никаких других желаний, кроме как работать менеджером активных продаж. Но российская реальность функционирования отделов продаж в буквальном смысле «убила» меня. В первой, после приезда в Россию, компании я «выгорел» за два месяца. Вторая компания «убила» меня за полгода. Третья компания «выжгла» меня за три месяца. Я взял тайм-аут и стал размышлять. Почему я, профессиональный продажник с многолетней историей стабильного выполнения плана по активным продажам, «выгораю» за несколько месяцев. Я понял, что я оказался слишком слабым для российской системы нематериального стимулирования. Которой, в принципе, и нет как таковой.
Российский менталитет не предполагает наличия любой другой мотивации для продажника, кроме получения вознаграждения за достигнутый результат. Такой подход порождает целый комплекс проблем, которые являются неразрешимыми без привлечения систем нематериального стимулирования. Полное отсутствие личного примера в демонстрации характера со стороны топ-менеджмента, полное отсутствие мотивации к активным продажам (в России они являются чем-то страшным и нежелательным), неблагоприятный климат в отделах продаж (подсиживание, нездоровая конкуренция, откаты), полнейшее отсутствие клиентоориентированного подхода, огромная текучка кадров в продажах, быстрое «выгорание» продажников. Вот далеко не полный список проблем, который вызван одной единственной причиной. Отсутствием нематериальных методов стимуляции продажника (карьерный рост не в счёт – в конечном итоге он тоже всегда сводится только к увеличению зарплаты).
После тайм-аута я устроился региональным менеджером в иногороднюю компанию. Клиентская база с нуля, новый продукт. Режим Хоум-офиса давал возможность в более комфортной обстановке приспособиться к российским реалиям. В таких условиях я смог проработать два года и довести свою результативность до десятка миллионов рублей годового валового объёма продаж. Я начал нащупывать тот путь, идя по которому, я смогу снова работать на любимой работе и не «выгорать» по три раза за год. Я понял, что корень проблемы кроется в незнании российским топ-менеджментом нематериальных методов стимуляции персонала. Но это не их вина – просто российские руководители никогда не видели и не слышали ничего подобного в своей жизни.
Я осознал, что именно я на собственном примере должен показать руководителю своего предприятия эффективность и выгодность системы нематериального стимулирования продажников. Но у меня ещё не хватает на это сил. В Штатах для моего стимулирования работала целая команда профессионалов (моих топ-менеджеров) а в России наоборот, вся команда топ-менеджмента работает против меня! Не потому, что российские топ-менеджеры плохие. А потому, что для них любой другой метод стимулирования продажника, кроме денег, является заведомо неэффективным.
Работая в режиме хоум-офиса, я начал активно продвигать свои идеи о нематериальном стимулировании на уровень топ-менеджмента, подтверждая свои выкладки результатом. Но хозяин не хотел воспринимать ничего нового, относя мои успехи в продажах на мою удачливость. Поэтому я уволился с регионального менеджера и пошёл менеджером по развитию в отдел продаж. Я начал более целенаправленно пропагандировать системы нематериального стимулирования, ставя свои успехи в продажах в прямую зависимость от моей нематериальной мотивированности. Заработав для компании несколько миллионов (валовой объём) за полгода, я «выгорел» снова. Всё-таки режим работы в российском офисе ещё для меня тяжеловат. Отсутствие мотивации у коллег, интриги, срач, зависть «убивает» нематериальную стимуляцию. Я снова был «на лопатках», но победить активного продажника невозможно. Для продажника провал – это трамплин к успеху. Я люблю свою работу, и я сделаю всё для того, чтобы выжить в суровой реальности российских отделов продаж. Сейчас я ищу такую компанию, в которой руководитель ищет способы нематериального стимулирования продажников. Прохожу кучи собеседований и всегда задаю этот вопрос интервьюерам. Пока что не нашёл такой компании. Подрабатываю фрилансером на переводах. Если через три месяца не найду подходящей компании, снова устроюсь в первую попавшуюся и буду снова пытаться изменить себя и окружающих. И так до следующего «нокаута». До тех пор, пока не одержу победу. Ведь должны таки российские топ-менеджеры понять, что не зарплатой единой сыт продажник. Он, как и всякий другой человек, хочет ощущать нематериальную ценность своей профессии. Даже в такой атмосфере, которая это полностью исключает.
Склонность к продажам обнаружилась у меня случайно. Я решил подработать в страховом бизнесе, и у меня совершенно неожиданно стала расти клиентская база, как на дрожжах. После этого мне предложили поработать за границей за сущие копейки, на что я согласился и не прогадал. Я был устроен на должность торгового представителя в компанию, менеджмент которой придерживался ценностно-ориентированного подхода к бизнесу. Этот подход утверждает примат нематериальных ценностей над достижением материального результата. Говоря простым языком, для топ менеджмента компании доход был чрезвычайно важной, но всё-таки вторичной целью функционирования предприятия. Первичной заботой топ-меджмента было развитие и усовершенствование двух нематериальных ценностей – совершенствование характера персонала и удовлетворение нужд покупателей.
С первых дней работы меня поразили две особенности быта отдела продаж. Первое – начальник отдела продаж и коммерческий директор (!!!!) ездили со мной по переменке к «холодным» клиентам и на моих глазах вершили чудеса заключения предварительных договоров на продажу. Второе – количество тренингов и обучающих программ было просто огромным. Ежедневно – утренняя планёрка, послеобеденный мастер-класс от ведущих продажников и ролевые игры по продажам (не то, что вы подумали), вечером – коллективное чтение мануалов по продажам и обсуждение прошедшего дня. Еженедельно – отчёт перед начальником отдела продаж по выполнению плана. Ежемесячно – два полных дня тренинга или семинара по продажам.
Вся эта огромная работа по постоянному обучению (и старых и молодых специалистов) и по постоянному показу личного примера эффективности в продажах велась исключительно персоналом компании – коммерческим директором, начальником отдела продаж, ведущими специалисты по продажам. И целью этой работы было не выполнение плана продаж (невероятно!!!), а развитие специализированных черт характера у продажников. Таких как стрессоустойчивость, знание продукта, навыки командной работы, целеустремлённость и клиентоориентированность.
Конечно, топы не забывали и про деньги. Но результату (в виде выполнения или невыполнения плана по продажам) всегда (!!!) отводилась всегда второстепенная роль. Например, я не выполнил месячный план по продажам. Начальник отдела продаж вызывает меня и начинает разбираться – в каких морально-волевых качествах я обложался в этом месяце? Знание продукта? Умение выдерживать отказы покупателей? Повышенная/пониженная самооценка?
После детального разбора и пропесочивания следовали рекомендации по исправлению слабых черт характера и обязательно (!!!) следующий за этим личный пример руководителя (как правило – совместные «холодные» звонки или «холодные» визиты).
При таком подходе количество денег, заработанных мной для компании, являлись не целью, а всего лишь индикатором моего внутреннего развития. А моё внутренне развитие для меня - это дело важное и очень близкое моему сердцу. Поэтому я любил свою работу, просыпался утром с желанием бежать на неё, а вечером не хотел ехать домой. И это при всех реально адских условиях работы (высокий план по продажам, отказы покупателей, низкий оклад с большим процентом, чужой язык и чужая культура).
Я любил и люблю свою работу. Поэтому, приехав в Россию не по своей воле (иммиграционные проблемы), у меня не было никаких других желаний, кроме как работать менеджером активных продаж. Но российская реальность функционирования отделов продаж в буквальном смысле «убила» меня. В первой, после приезда в Россию, компании я «выгорел» за два месяца. Вторая компания «убила» меня за полгода. Третья компания «выжгла» меня за три месяца. Я взял тайм-аут и стал размышлять. Почему я, профессиональный продажник с многолетней историей стабильного выполнения плана по активным продажам, «выгораю» за несколько месяцев. Я понял, что я оказался слишком слабым для российской системы нематериального стимулирования. Которой, в принципе, и нет как таковой.
Российский менталитет не предполагает наличия любой другой мотивации для продажника, кроме получения вознаграждения за достигнутый результат. Такой подход порождает целый комплекс проблем, которые являются неразрешимыми без привлечения систем нематериального стимулирования. Полное отсутствие личного примера в демонстрации характера со стороны топ-менеджмента, полное отсутствие мотивации к активным продажам (в России они являются чем-то страшным и нежелательным), неблагоприятный климат в отделах продаж (подсиживание, нездоровая конкуренция, откаты), полнейшее отсутствие клиентоориентированного подхода, огромная текучка кадров в продажах, быстрое «выгорание» продажников. Вот далеко не полный список проблем, который вызван одной единственной причиной. Отсутствием нематериальных методов стимуляции продажника (карьерный рост не в счёт – в конечном итоге он тоже всегда сводится только к увеличению зарплаты).
После тайм-аута я устроился региональным менеджером в иногороднюю компанию. Клиентская база с нуля, новый продукт. Режим Хоум-офиса давал возможность в более комфортной обстановке приспособиться к российским реалиям. В таких условиях я смог проработать два года и довести свою результативность до десятка миллионов рублей годового валового объёма продаж. Я начал нащупывать тот путь, идя по которому, я смогу снова работать на любимой работе и не «выгорать» по три раза за год. Я понял, что корень проблемы кроется в незнании российским топ-менеджментом нематериальных методов стимуляции персонала. Но это не их вина – просто российские руководители никогда не видели и не слышали ничего подобного в своей жизни.
Я осознал, что именно я на собственном примере должен показать руководителю своего предприятия эффективность и выгодность системы нематериального стимулирования продажников. Но у меня ещё не хватает на это сил. В Штатах для моего стимулирования работала целая команда профессионалов (моих топ-менеджеров) а в России наоборот, вся команда топ-менеджмента работает против меня! Не потому, что российские топ-менеджеры плохие. А потому, что для них любой другой метод стимулирования продажника, кроме денег, является заведомо неэффективным.
Работая в режиме хоум-офиса, я начал активно продвигать свои идеи о нематериальном стимулировании на уровень топ-менеджмента, подтверждая свои выкладки результатом. Но хозяин не хотел воспринимать ничего нового, относя мои успехи в продажах на мою удачливость. Поэтому я уволился с регионального менеджера и пошёл менеджером по развитию в отдел продаж. Я начал более целенаправленно пропагандировать системы нематериального стимулирования, ставя свои успехи в продажах в прямую зависимость от моей нематериальной мотивированности. Заработав для компании несколько миллионов (валовой объём) за полгода, я «выгорел» снова. Всё-таки режим работы в российском офисе ещё для меня тяжеловат. Отсутствие мотивации у коллег, интриги, срач, зависть «убивает» нематериальную стимуляцию. Я снова был «на лопатках», но победить активного продажника невозможно. Для продажника провал – это трамплин к успеху. Я люблю свою работу, и я сделаю всё для того, чтобы выжить в суровой реальности российских отделов продаж. Сейчас я ищу такую компанию, в которой руководитель ищет способы нематериального стимулирования продажников. Прохожу кучи собеседований и всегда задаю этот вопрос интервьюерам. Пока что не нашёл такой компании. Подрабатываю фрилансером на переводах. Если через три месяца не найду подходящей компании, снова устроюсь в первую попавшуюся и буду снова пытаться изменить себя и окружающих. И так до следующего «нокаута». До тех пор, пока не одержу победу. Ведь должны таки российские топ-менеджеры понять, что не зарплатой единой сыт продажник. Он, как и всякий другой человек, хочет ощущать нематериальную ценность своей профессии. Даже в такой атмосфере, которая это полностью исключает.
Когда всю жизнь вращаешься в тренингах по продажам, то смысл философии другого продажника улавливаешь очень быстро. Про Киосаки я могу сказать, что не стал бы работать с ним в одном отделе продаж, если бы у меня был выбор. Он - птица высокого, но и одинокого полёта. Но если бы у меня не было выбора, то я бы учился бы у него его ментальным методикам и старался бы поддерживать хорошие отношения. 
В одиночку абсолютно невозможно развить в себе способность учиться у более опытных профессионалов. В одиночку невозможно развить умение прощать своих коллег за подлость и не быть высокомерным тогда, когда ты - на волне удачи. В одиночку невозможно развить способность подчиняться руководителю команды, брать на себя ответственность и делиться ей.
