Помогает ли нам бЮзнеслитература?

вот сегодня вез груз негабаритный в машине думал как бы на гаишника не нарваться и рука сама "и" добавила

Применяя принципы розничной торговли, ориентированные на создание ценности, розничный торговец должен стараться избежать следующих пяти типичных ошибок.
• Формирование ценности исключительно на основе цены. Ценность тесно связана - с двумя факторами — преимуществами и ценой. Сегодня большинство дисконтных магазинов в США принимают кредитные карточки, поскольку ими предпочитают пользоваться покупатели. Поэтому дисконтный магазин, не принимающие кредитные карточки, в глазах многих потребителей получит существенный конкурентный недостаток.
•Предоставление услуг, повышающих ценность товара, но которые не нужны потребителям или за которые они не желают платить больше. В компании Ikea знают, что большинство их клиентов не желают платить за предварительную сборку мебели Потребители предпочитают потратить меньше и собрать мебель самостоятельно.
•Конкуренция в неподходящем сегменте "ценность/цена". Магазинам, обслуживающим небольшие районы, как правило, трудно конкурировать на дешевом сегменте рынка. Им лучше предоставлять своим клиентам ряд расширенных преимуществ и устанавливать цену немного повыше, чем у крупных торговых сетей.

•Убеждение в том, что для создания ценности достаточно только расширенных элементов. Многие розничные торговцы считают, что, предлагая потребителям какое-либо преимущество, которого нет у конкурентов (т.е. расширенное), они автоматически обеспечивают себе процветание. Однако это далеко не так. Ни в коем случае не следует забывать о важности ожидаемых преимуществ, неотъемлемой составной части стратегии розничной торговли, ориентированной на создание ценности. Многие "тематические" рестораны, после того как впечатление новизны несколько стерлось начали испытывать серьезные трудности. Потребители стали замечать, что еда в этом ресторанах не представляет собой ничего особенного, тогда как цены существенно превосходят средний уровень цен в обычных ресторанах.
•Сервис на словах, а не на деле. В большинстве фирм не устают повторять расхожую фразу: "Клиент всегда прав" (и даже вполне искренне в это верят). Но действия многих фирм противоречат данной философии, о чем свидетельствует высокая текучесть кадров (торгового персонала), неполная компенсация стоимости возвращенных покупок, если покупка была распакована, и нежелание выдавать гарантийные талоны на покупку товара, если он распродан или закончился на складе.
Чтобы избежать перечисленных ошибок, розничный торговец может воспользоваться анкетой, представленной в табл. 2.1. В анкете содержится ряд вопросов, на которые розничный торговец должен ответить по возможности честно. На вопросы может отвечать владелец или президент корпорации, группа руководителей или независимый консультант. К анкете следует возвращаться не реже одного раза в год — и даже чаще, если происходят значительные перемены (например, появляется мощный конкурент).

1Определяют ли в компании понятие ценности с точки зрения потребителя
2.Четко ли определено в компании соотношение "ценность/цена'"'
3.Оправдана ли позиция компании относительно ценности с точки зрения конкуренции?
4Способны ли партнеры розничной компании по каналу распределения предоставлять услуги, повышающие ценность?
5.Проводят ли в компании различие между ожидаемыми и расширенными элементами цепочки формирования ценности?
6.Удалось ли розничному торговцу найти важные потенциальные элементы цепочки формирования ценности?
7.Нацелена ли розничная компания (при условии ее ориентации на создание ценности) на определенный сегмент рынка?
8. .Можно ли утверждать, что розничная компания последовательно применяет подход, ориентированный на создание ценности?
9.Насколько эффективно розничная компания информирует целевой рынок о своей ориентации на создание ценности?
10.Способен ли этот целевой рынок четко определить стратегию позиционирования данного розничного торговца?
11.Учитывается ли в стратегии позиционирования розничной компании компромисс между объемами продаж и прибылей?
12.Ставит ли розничный торговец перед собой цели, связанные с обеспечением удовлетворенности потребителей?
13.Оценивает ли розничный торговец время от времени степень удовлетворенности потребителей?
14.Делает ли розничный торговец все возможное, чтобы избежать ошибок, типичных для ориентации на создание ценности?
15. Стремится ли розничный торговец постоянно искать все новые возможности, способствующие созданию ценности для потребителей?

Примечание. Если на любой из перечисленных вопросов получен отрицательный ответ, то розничная фирма или другие члены канала распределения должны внести в свою деятельность соответствующим коррективы. ,

Основатель компании Wal-Mart Сэм Уолтон (Sam Walton) составил план для остальных розничных торговцев, чтобы они могли выжить в эпоху Wal-Mart.
В своей автобиографической повести Made in America С. Уолтон порекомендовал всем розничным торговцам следовать десяти правилам, чтобы оставаться конкурентоспособными.
Компания Wal-Mart им уже следует.
1. Будьте преданы своему делу. Бизнес должен быть вашей страстью.
2. Делитесь. Вовлекайте работников в процесс принятия решений.
3. Слушайте. Прислушивайтесь к своим работникам и клиентам.
4. Общайтесь. Поддерживайте с работниками отношения открытости.
5. Цените. Всегда отмечайте, когда работники поступают правильно, и говорите им об этом с благодарностью.
6. Радуйте. Добейтесь того, чтобы сотрудникам было хорошо и они получали удовольствие от работы. Например, в компании нужно отмечать день рождения каждого сотрудника.
7. Создавайте мотивацию. Устанавливайте высокие цели для персонала и соответствующим образом вознаграждайте тех, кто добивается высоких результатов.
8. Превосходите ожидания. Обещайте много, но на самом деле давайте даже больше обещанного.
9. Контролируйте. Контролируйте свои затраты.
10. Плывите против течения. Выясните, как поступают конкуренты, и сделайте нечто совершенно другое

Экономика изобилия.
В наступившую эпоху практически не существует пространственных и информационных барьеров.
Мы достигли момента, когда предложение превышает спрос. Переборчивые покупатели.
Непостоянные, менее приверженные и более эгоистичные, чем когда-либо, покупатели — вот с кем приходится иметь дело.
При этом они с большой охотой пробуют все новое и готовы воспринять перемены, которые будут им выгодны.
Один размер не подходит всем.
Противоположный подход уже не работает относительно площади розничных магазинов, политики продвижения и ценообразования.
Новые достижения в сфере технологий и информации позволят фирмам лучше и глубже понять покупателей и новыми способами предоставлять ценность малым сегментам рынка, возможно суженным даже до уровня одного человека.
Коммуникационный диалог. Односторонняя связь сменится двусторонним интерактивным диалогом.
Исключение одностороннего подхода.
Наличие множества точек соприкосновения с клиентами и постепенное сближение виртуальных и реальных магазинов (т.е. сочетание обеих форм).
Фирмы должны быть доступными в том месте и в то время, когда клиент хочет сделать покупку (т.е. всегда — круглосуточно, в любой день недели и года).
Фактическое отсутствие границ.
Розничные предприятия будут иметь менее жесткую иерархию, в большей степени сотрудничать с другими сторонами и использовать аутсорсинг (субподряд).
Фирмы начнут разбивать операции на составляющие и фактически заново устанавливать связи.
Цепи поставок и потребностей. С интеграции цепи поставок акцент будет перенесен на интеграцию цепей поставок и потребностей. Важнейшим звеном в этой новой цепочке формирования ценности будет клиент.
Решения, основанные на высокой ценности.
Все больше людей будут стремиться получить полный комплекс товаров и услуг. Поэтому они будут устанавливать отношения с теми розничными торговцами, которые облегчат им жизнь и с которыми им, как покупателям, будет выгодно иметь дело.
Покупатели, а не трансакции.
Мы будем очень точно отслеживать все данные о покупателях, особое внимание уделяя таким параметрам, как объем продаж в расчете на одного клиента, прибыль в расчете на одного клиента и затраты на привлечение новых клиентов

Николай Усков /

Михаил Фридман: Я наслаждаюсь тем, чем я занимаюсь

Николай Усков встретился с Михаилом Фридманом и поговорил с ним о главной транзакции его жизни и позитивном взгляде на мир
О трудностях

СОднажды ваш партнер Петр Авен признался мне, что с удовольствием стал бы профессором, но ему нужны были деньги. Сначала просто чтобы содержать семью. Затем для пополнения своей коллекции живописи. Вы же, Михаил Маратович, не раз признавались в интервью, что не умеете красиво тратить деньги. Что вами двигало в вашей деятельности? В чем была ваша изначальная мотивация? Не окна же вы мыть хотели?

Нет, окна я мыть не хотел. К тому же с руками у меня всегда была в общем-то беда. Моя мотивация была достаточно простой и немножко отличалась от мотивации Авена. Я не поступил на физтех, хотя был продвинутым молодым человеком в плане физики и математики. Экзамены я сдал — и письменную математику, и физику, все на пятерки. В физтехе! Это считалось почти гарантией попадания туда. В те времена там не было проходного балла. Меня просто не взяли, недвусмысленно намекнув на мои анкетные данные.

СТо есть на то, что вы еврей.

Для меня это было глубоким разочарованием, таким первым звонком. Поступил в МИСиС, отучился пять лет, закончил в 1986 году, собирался поступать в аспирантуру. Я же не москвич, но после пяти лет жизни в столице уезжать не хотелось. Ну и вообще тогда устроиться на кафедру было таким наиболее очевидным путем сделать карьеру вне власти. Попади я на кафедру, я мог бы защитить сначала кандидатскую, потом докторскую — наука все-таки была удобной нишей для относительно не вовлеченных в советскую жизнь людей. Я ведь ни по своим убеждениям, ни по своим национальным параметрам не вписывался в советскую систему полностью; получалось, что только в науке я мог сделать хоть какую-то карьеру. Но и с аспирантурой ничего не вышло, история повторилась.

ССнова пятый пункт?

Да. Изначально меня вообще распределили в город Скопин (откуда, кстати, Сурков родом) в Рязанской области. Там было предприятие, называлось «Скопинцветмет». Туда-то и определили, хотя я был лучшим студентом в группе. Одним словом, в аспирантуру меня не взяли, туда не взяли, сюда не взяли. В Москву меня не брали, потому что не было прописки, я в общежитиях жил. Какая у меня реальная альтернатива? В Скопин поехать? К счастью, я пробился в Электросталь, хотя Электросталь была в другом министерстве: я заканчивал факультет цветных металлов, а Электросталь — это черная металлургия. Но благодаря всяким связям, подношениям, подарочкам мне удалось получить работу в Электростали. Через полтора года я там уже перезнакомился со всеми важными и нужными людьми, всем всякие-разные услуги оказывал. И вот, наконец, получил комнату в коммуналке. А потом я в течение еще нескольких месяцев обменял эту комнату в коммуналке в Электростали на комнату в коммуналке в Москве за доплату, с алкоголиками какими-то. Я думаю, что момент получения постоянной московской прописки — это самая сложная транзакция в моей жизни. Гораздо сложнее, чем «ТНК-BP» и все остальное.

СТак уж самая сложная?

Я понимал, что единственный способ найти свое место в жизни с учетом тех обременений, которые у меня были налицо, — это частный бизнес. Какая у меня была альтернатива? Электросталь? На заводе я, естественно, оставаться не хотел. Это была совершенно не моя работа, неинтересная. Я еще был в плену временной прописки. Сейчас уже никто не помнит, что это такое и вообще о чем идет речь, но я не мог никуда уйти, потому что терял прописку. Эту прописку я получил путем очень серьезных операций, увещеваний, подарков разным людям. И вот только когда на заводе в Электростали мне дали комнату, я стал свободным человеком и сразу же ушел с завода. И на самом деле частный бизнес открывал для меня какие-то возможности иные, новые, которых у меня в той жизни не существовало. Если говорить абсолютно откровенно, у меня была одна реальная альтернатива — уехать.

СЭмигрировать, в смысле?

Да, конечно. Вот я окончил институт в 1986 году, вот меня не взяли в аспирантуру, я пошел работать в Электросталь, проработал там полтора года. Сделал прописку. Я мог бы вернуться в вузовскую науку, но понятно же было, что это опять будет бег с огромными препятствиями, все время будет возникать история с моим еврейским происхождением, без конца. К тому моменту я уже четко видел по своей собственной биографии, по биографии моих родителей, что это постоянно действующий фактор, усложняющий тебе жизнь. Кто-то просто готов был с этим мириться. Вернее, выхода другого не было. А я стал думать: может, уехать куда-то, я не знаю — в Израиль или в Америку.

СА потом жалуются, что евреи правят миром. Вот как это происходит?!

Они потому и добиваются, как правило, неплохих результатов, что постоянная борьба с жизненными обстоятельствами выковывает правильный характер.

СВас кто-то из партнеров сравнил с государством Израиль.

Да?

СВ том смысле, что это государство все время находится в состоянии войны.

Ну а что делать? Нет, мне нужны были деньги, как и любому человеку, хотя, откровенно говоря, я считаю, что с точки зрения потребностей я человек скромный. Это, конечно, кокетство — так говорить в моей нынешней ситуации, но это правда. То есть я не испытывал глобального, острого ощущения нехватки денег. Я все время что-то зарабатывал то на том, то на сем, то вот на этом — у меня всегда были какие-то деньги. Я уже работал в Москве в «ГипроЦМО» — «Гипроцветметобработке» — такая была организация на Щербаковской — и параллельно создал кооператив, та самая мойка окон. Мы сразу стали зарабатывать примерно по десять тысяч рублей в месяц. Это были огромные деньги. Моя мама, например, получала сто восемьдесят рублей, а она была хорошим специалистом. Я раз не пошел на работу, два — там же полный развал начался, 1988 год. Люди ничего не делали, они целыми днями ходили по магазинам в поисках каких-то товаров, потому что уже ничего не было. Печальное время. Я помню, как помог начальнику достать какую-то вагонку для дачи, и он стал мне отпуска оформлять, чтобы я мог спокойно заниматься своими делами. Мама меня спрашивает: «А почему ты на работу не ходишь? Я слышу, ты все время по телефону разговариваешь с кем-то». Я ей отвечаю: «Да у меня тут кооператив, то-се». Она: «Слушай, я у тебя хотела узнать, сколько ты зарабатываешь в этом кооперативе?» Я говорю: «Мам, ну, я хорошо зарабатываю, ты не переживай, все нормально». Она говорит: «Ну можешь сказать мне, сколько?» Я говорю: «Ну, тысячу рублей». Не десять тысяч, а тысячу. Моя мама стала белая как мел. Она говорит: «Ты что, с ума сошел?» Она не спрашивала даже, что мы там делаем. «Я тебя прошу, немедленно это бросай. Вот брось это немедленно, прямо сейчас брось». Я говорю: «Мама, что ты переживаешь-то?» — «Вас всех посадят, ты что, не понимаешь этого? Ты хочешь, чтобы это плохо кончилось?» Мама, естественно, такой очень осторожный человек, как положено.

СНу это вообще осторожность, воспитанная советским строем.

Плюс помноженная на еврейскую генетическую осторожность — не высовываться, опасно, ну сами знаете. Поэтому какая у меня была реально альтернатива? Чем заниматься? Или уезжать, или работать в бизнесе. Сначала это воспринималось как какой-то параллельный заработок к некой официальной работе. Я ведь до какого-то момента работал в этой самой «Гипроцветметобработке» главным образом почему? Потому что для того, чтобы поменять комнату в Электростали на комнату в Москве, нужна была характеристика с работы в Городское бюро обмена, которое выдавало разрешение на обмен «с целью приближения к месту работы». Такая была система. Я говорю совершенно серьезно. Вы же москвич, да?

СДа.

Вы с этим не сталкивались никогда. А поскольку я менял эту комнату в Электростали на комнату в Москве, мне нужна была из этого «ГипроЦМО» бумажка, что они ходатайствуют об обмене.

Это где-то ранняя осень 1988 года. Мне, наверное, в сентябре или в конце августа разрешили этот обмен, и я стал полноценным москвичом за два года. Это была фундаментальная сложность — попасть жить в Москву. Когда я говорил, что я за два года стал москвичом и у меня есть свое жилье — ну, коммуналка, я там не жил, но номинально она у меня есть, — все говорили: «Как? За два года? Да это фантастика! Это вообще немыслимо». Это была транзакция тысячелетия.

И вот как только мне разрешили обмен, у меня наступил момент истины — я стал думать, уходить ли мне на свободные хлеба из «ГипроЦМО» и лишаться официальной, государственной работы, или остаться. Я подумал и решил, что все-таки рискну.

СНеужели у вас потом, после того как разбогатели, не было соблазна соскочить, наслаждаться жизнью?

Нет, такого соблазна у меня пока не было. Видимо, я наслаждаюсь тем, чем я занимаюсь, поэтому «соскочить, чтобы наслаждаться» — это не для меня просто в силу каких-то черт характера. Вот мой отец, например. Ему семьдесят пять лет, он живет между Львовом и Кельном. Мои родители уехали в Германию в конце 1990-х, они живут в Кельне — в хорошем немецком чистеньком городе, аккуратном, уютном, с отличной медициной, с трамваями, которые ходят по расписанию. Моей маме страшно нравится, что там трамваи по расписанию ходят. Мама человек очень четкий. И эта сама по себе четкая организация немецкой жизни ей очень близка. И хотя Львов замечательный город, но просто, к сожалению, он не в самой лучшей форме в силу экономических и политических проблем на Украине. Тем не менее мой отец восемь месяцев в году проводит во Львове — у него там малюсенькая компания, которой он занимается. Хотя понятно, что он занимается этим не ради денег, а ради интереса к жизни, ради драйва, ради вовлеченности в какие-то новые вызовы. И я абсолютно его понимаю. Он, тьфу-тьфу-тьфу, в хорошей физической форме, очень подтянутый, стройный, в отличие от меня, и такой энергичный, и для него это страшно важно. Я, видимо, в каком-то смысле эти качества унаследовал. Моя работа для меня тоже страшно интересна, она главный источник радости в жизни. Поэтому сама конструкция «соскочить и наслаждаться» для меня внутренне противоречива. Я не понимаю, чем наслаждаться, если соскочить? Пока я здесь наслаждаюсь. Когда я в отпуск уезжаю, мне всего три дня нужно лежать на одном месте, потом отдых для меня превращается в пытку, потому что я уже не знаю, чем заняться.

ССейчас все говорят про лишних людей, и что в России опять наступило время, когда ничем нельзя заниматься.

Вы знаете, всегда есть чем заниматься. Конечно, это вопрос масштаба, и тут надо выбирать себе дело, которое тебе кажется по масштабу интересным. Не можешь тут заниматься — занимайся в другом месте. Действительно, у нас экономика не в идеальном состоянии, мягко говоря, ну и определенные дополнительные политические трудности имеются. Но это же все-таки относительно свободное общество: ты можешь найти себе дело в другом месте, в другой стране, например, если тут не видишь для себя применения. У нас несколько иная ситуация. Мы себе всегда видели применение и здесь, и за границей, у нас для этого есть все возможности.

СНо за границей у вас тоже, я так понимаю, проблемы с вашей нефтяной компанией из-за санкций.

Да, есть кое-какие проблемы. Я бы не сказал, что они драматические. Ну а чего мы хотим? Мы же заработали деньги в России и должны нести определенную долю ответственности. Пусть мы персонально не имеем отношения к тем политическим процессам, которые происходят. Но с общечеловеческой точки зрения, безусловно, раз мы бенефициары того, что происходило в стране, значит, мы и воспринимаемся — во всяком случае, на Западе — как люди, в какой-то степени ответственные за то, что у нас происходит. Наверное, это кажется не очень справедливым по отношению к нам. Но я, честно говоря, воспринимаю это философски. Я считаю, что людям нужно объяснять, что мы не являемся политически активными компаниями, не участвовали в принятии каких бы то ни было решений, а занимались всегда рыночно ориентированным бизнесом. С другой стороны, мы в России заработали огромные деньги, мы, безусловно, счастливчики, которые воспользовались плодами того, что здесь происходит за последние двадцать лет. Какой-то негатив мы тоже должны на себя взять. Это неприятно, не кажется честным по отношению к нам конкретно, но тем не менее я это воспринимаю совершенно нормально. Надо с этим работать, и я уверен, что мы сможем объяснить, доказать и отстоять свои права. Мы просто хотим быть нормальными корпоративными членами международного бизнес-сообщества, хотим работать, инвестировать деньги так же, как это делают любые другие бизнесмены из любых других стран мира.

СКак бы вы охарактеризовали последнее десятилетие с точки зрения бизнес-истории, истории страны?

Я бы охарактеризовал это десятилетие как время недоиспользованных возможностей. И в бизнесе, и в целом в экономике страны. Наша компания, может быть, тоже использовала эти возможности не до конца, но, хоть это и не очень скромно звучит, в большей степени, чем многие другие. А в целом эти возможности, которые предоставил «золотой дождь» в виде высоких цен на сырьевые товары, бизнес в России до конца не использовал. Об этом все говорят. Поэтому ничего нового я не скажу. В принципе, было очень благоприятное время для того, чтобы провести серьезные реформы — и в экономике страны, и в инвестиционном климате, и в легальной системе — ну, в общем, во всех фундаментальных аспектах инфраструктуры общества. Какие-то вещи сделаны, но, на мой взгляд, совершенно не в полной мере. Это, к сожалению, общая беда всех или почти всех реципиентов таких неожиданно больших денег. Они в основном как раз руководствуются тем самым подходом, о котором вы говорите: «соскочить и наслаждаться». Они отваливают и наслаждаются жизнью вместо того, чтобы с этими деньгами интенсивно и тщательно работать. Россия же получила гигантские деньги, резервы и так далее. К счастью, я думаю, что мы хотя бы резервы накопили, хоть их не потратили, потому что было, конечно, если вы помните, много людей, которые говорили в течение этого десятилетия, что резервы нужно тратить.

СДа.

Но, к счастью, разум возобладал и их не потратили полностью. Иначе сейчас была бы совсем некомфортная ситуация, мне кажется. Впрочем, в моей персональной бизнес-биографии это вполне успешное время. Мы сделали много: «ТНК-BP», Альфа-Банк, Х5. «ВымпелКом» сделали международной компанией. Грех нам жаловаться. Нам, может, больше повезло, или мы больше старались.

СВы в жизни совершали какие-то ошибки, о которых жалеете?

Как любой нормальный человек, я совершаю ошибки постоянно — и в бизнесе, и не в бизнесе. Совершал ли я ошибки такие фундаментальные, трудно сказать.

СНу все же, наверное, было что-то такое, за что вы себя корите.

Конечно. Ну, например, мы не участвовали в залоговых аукционах. В принципе, я скажу откровенно, мы считали, что залоговые аукционы не состоятся, потому что нам это казалось совершенно нереальным — фактически раздача огромных кусков собственности бесплатно. Я полагал, что при всех лоббистских усилиях разных людей и бизнес-групп все-таки у государства будет какая-то точка упора, после которой люди скажут: «Вы что, ребята, какие вообще аукционы? С ума сошли — все это раздавать?» Поэтому я, честно говоря, считал, что этого не произойдет. По факту это произошло. В тот момент мы попали в ситуацию, когда часть бизнесменов абсолютно оторвалась, просто на порядки, стала игроками другого масштаба. Ну, там, «Норильский никель», «СИДАНКО», какой-нибудь «ЮКОС», «Сибнефть». Это была моя серьезная, как минимум тактическая, ошибка, что мы не участвовали в залоговых аукционах, не договаривались ни с кем. Я сейчас не хочу говорить о том, что мы это сделали из каких-то высокоморальных соображений, — это было бы неправдой. Мы просто не делали, потому что мы в это не верили. Потом нам пришлось покупать компанию ТНК, которая на момент нашей покупки была банкрот, — это уже было через два года, в 1997-м. Заплатили мы за нее в десятки раз больше, чем могли бы. Мы заплатили восемьсот миллионов долларов за 40 % компании. Восемьсот миллионов! Это громадные деньги были. Ни у нас, ни у наших коллег — «Реновы» и Access — таких денег просто не было. Мы вынуждены были объединяться. Мы друг друга плохо знали. Но это был последний вагон, в который нужно было заскочить. Поэтому, конечно, я делал ошибки, много ошибок. Но я бы сказал так: статистически количество правильных решений превышает количество ошибок. Поэтому общее сальдо положительное.

СВполне себе. А какие, наоборот, позитивные выводы вы сделали из своего опыта? Можете назвать, скажем, три качества, важных в жизни бизнесмена.

В представлении многих людей, даже сейчас, бизнес — это абсолютно или почти абсолютно аморальная вещь, там все друг друга обманывают и так далее. Мне в этом отношении как-то повезло. У меня никогда не было ощущения, что, занимаясь бизнесом, я нарушаю свой собственный морально-этический кодекс. Я не раз уже говорил в интервью, что отношу к нашим достижениям даже не то, что мы заработали достаточно серьезные деньги, а то, что мы, например, остались в партнерстве еще со времен мытья окон.

СЕдинственное партнерство в бизнесе такого масштаба на самом деле, все остальные распались.

Наверное, да. Какие-то люди от нас уходили, но уходили тихо-мирно и по-хорошему, без каких бы то ни было скандалов, если вы обратили внимание. И мы до сих пор друзья с моими партнерами, время вместе проводим. Мы еще друг другу как-то симпатичны вполне. Это действительно редкое явление. Почему? Да потому что мы как раз опирались всегда на очень ясные морально-этические принципы помимо того, что мы своевременно писали документы, все обговаривали и прописывали. Начав с общежития, с абсолютно другой жизни, и дойдя до сегодняшнего дня, мы с моими партнерами остаемся ценностно близкими людьми — с тем же Ханом, или с Кузьмичевым, с которыми мы много лет работали, или с Петей (Авеном. — Прим. ред.), который у нас в нескольких бизнесах тоже партнер. Это крайне важно, особенно в такой среде, как Россия, где ценности очень размыты. «Что хорошо, что плохо» здесь с регулярной последовательностью меняется. То, что было хорошо десять лет назад, становится уже совсем не хорошо сейчас. Наличие четкой и ясно артикулированной системы ценностей в жизни вообще и в бизнесе в частности создает такой центр, я бы сказал, кристаллизации — вокруг тебя кристаллизуются люди. Несомненно, прежде всего по ценностному признаку: как-то находят подобное в себе и стремятся к этому четкому, ясному источнику определенных подходов к жизни и к бизнесу. Просто бизнес — рациональная основа для совместных действий, жизнь — более расплывчатая философская категория. Одним словом, наличие системы внутренних морально-нравственных норм, интегрированных в бизнес, — важнейший фактор успеха и в партнерстве, и во взаимоотношениях с сотрудниками, и во взаимоотношениях с другими компаниями. Постепенно эта система морально-нравственных императивов трансформируется в корпоративную культуру. Ведь в любой корпоративной культуре элемент личностных убеждений отцов-основателей этой структуры имеет огромное значение. Это касается не только бизнеса. В Америке, я думаю, отцы-основатели — Томас Джефферсон и прочие — сыграли фундаментальную роль в формировании американской национальной системы ценностей. Двести лет прошло, а все работает. Я считаю, что это важнейший фактор успеха. Важнейший.

СЧто еще?

Трезвое отношение к окружающему миру, неприукрашенное и не преуменьшающее рисков. Взвешенная оценка pro и contra. Спокойно, без излишних эмоций, которые искажают картину мира, воспринимать ситуацию как она есть, глядя ей прямо в глаза. Это иногда бывает тяжело, потому что это страшно, или это бывает неприятно и ты не хочешь думать о плохом. Люди вообще живут эмоциями. Посмотреть в глаза действительности, постараться как минимум для самого себя, а потом и для всех остальных, назвать вещи своими именами — это требует, на мой взгляд, и серьезных интеллектуальных ресурсов, и главное — определенного мужества. Потому что только такая трезвая и очень непредвзятая оценка окружающей действительности дает возможность принимать правильные решения. Ну и третье — это, безусловно, глубокая вера в правоту твоих действий. То есть ты ставишь перед собой нормальные правильные цели. Это в каком-то смысле элемент системы ценностей, но вера носит иррациональный характер. Если ты трезво оценил обстановку, взвесил, понял ситуацию, принял правильное решение, исходя из той системы ценностей, которая у тебя в голове, наметил путь и по нему идешь, — дальше надо верить, что ты по этому пути дойдешь туда, куда ты хочешь дойти. Это не слепая вера, но без иррационального элемента невозможно, потому что вера заряжает окружающих.

СА во что вы сейчас верите?

Я верю, что мы как бизнесмены можем себя реализовывать и дальше на самых разных участках, в самых разных масштабах. Мы, безусловно, состоялись в России, и в какой-то степени состоялись и за ее пределами, но мы пока что игроки, скажем так, регионального масштаба. А я верю в то, что мы можем вполне состояться как бизнесмены глобального типа.

СНу, в телекоммуникациях вы, по-моему, уже состоялись. Или еще нет?

В процессе. Еще есть куда развиваться, и не только в телекоммуникациях. У нас много всего, где мы видим, что мы можем вполне развиваться и добиваться результатов ничуть не хуже, чем американские или английские компании. Мы считаем, что мы вполне в состоянии на равных конкурировать, несмотря на все нынешние трудности. Я думаю, что мы с ними будем справляться.

СА в чем разница в работе здесь и на западных рынках?

Это как ответ на вопрос: «А в чем разница в жизни в Москве и в Лондоне?» Она заметна, эта разница. То есть при внешнем фасаде, в чем-то похожем, это, безусловно, разные миры. Многие навыки и умения, которые востребованы в России, там бесполезны. Здесь важнейший фактор твоего успеха — это умение выстраивать отношения с властью. Ну как минимум эти отношения должны быть благоприятными, то есть власть не должна мешать. Власть в России большая. Ты с ней сталкиваешься повсеместно.

СОна еще и самый большой бизнесмен.

Она и бизнесмен, она и арбитр, она и проверяющий, и контролирующий, и расследующий. Она занимает много места в жизни бизнеса и вообще в жизни частного человека. Она, к счастью, занимает меньше места, чем было в советское время. Сейчас российская власть не интересуется личной жизнью граждан. Она разрешает гражданам свободно уезжать, заниматься бизнесом в России и за ее пределами, во всяком случае, в определенных рамках. Но тем не менее власти много, ты все время должен с ней считаться, находить с ней каким-то образом общий язык, не нарушать писаные и неписаные правила, все время получать от нее в той или иной форме одобрение твоей деятельности. Это занимает много сил, времени, денег, но имеет колоссальное значение. Я про власть говорю такими агрегированными понятиями — это не только правительство или администрация президента, это и местная власть, и губернаторы…

СИ госкорпорации?

Госкорпорации, надзоры, прокуратура, милиция — все на свете.

СВплоть до санэпидемстанции.

Вот именно. На Западе отношения с властью занимают намного меньше места. Она есть, эта власть, но она необременительна, в повседневной работе ты редко с ней сталкиваешься. Хотя наша практика показывает: в какие-то моменты, связанные с политической ситуацией, власть там тоже выскакивает, как черт из табакерки, и сообщает: «Мы есть, мы тут решаем, кому и чем заниматься». Но на Западе, безусловно, существует гораздо больше способов защищать свои интересы. Там все-таки по-другому устроена система правосудия, кроме того, там каждая ветвь власти сама по себе, и ты можешь бороться, например, с каким-то несправедливым, на твой взгляд, решением, но при этом не настраиваешь автоматически всю власть против себя.

Если в России рынок слабый, то на Западе он занимает гораздо большее место. Там рынок всего — сотрудников, товаров, услуг, капитала. Умение работать на разных рынках определяет эффективность. В России это тоже имеет место, но вопрос в пропорциях.

СА сколько в вашей жизни занимают эти две части компании — то есть сколько вы проводите времени в России, сколько на Западе?

Я бы сказал, что сейчас я стараюсь делить свое время как минимум пятьдесят на пятьдесят. В России у нас огромные компании, быстро развивающиеся — и Альфа-Банк, и Х5. Да и «ВымпелКом», хотя он стал международной компанией.

СНаверное, у «ВымпелКома» основной рынок все-таки в России?

Нет, не основной. Основной уже Италия, после девальвации, по выручке. Но там у нас и другие рынки быстро подрастают — это и Алжир, и Пакистан, и Бангладеш. И тем не менее у нас в России огромные растущие компании, например, «Альфа-страхование». Мы сейчас вкладываем в развитие ЖКХ-бизнеса — «Росводоканал», есть у нас такая компания. Мы не собираемся каким-то образом сворачивать свою деятельность в России. Мы, наоборот, считаем, что для нас традиционно всегда кризисы были благоприятным временем для развития, потому что мы всегда консервативно относились ко всему — к рынку, к прогнозам и так далее. И поэтому мы, как нам кажется, в более поджарой спортивной форме, нежели очень многие наши конкуренты практически во всех сегментах бизнеса. Это позволяет в моменты кризиса не только не потерять свою долю рынка, но, надеюсь, наоборот, ее увеличить. Для нас Россия была, есть и останется важнейшим и самым главным рынком. Другое дело, что мы хотим в то же время как-то диверсифицировать свою деятельность, и, как я уже сказал, не только из экономических соображений, что, наверное, было бы разумным. Но главное — еще из соображений личных амбиций.

СВыйти с регионального уровня на мировой.

Да, глобализироваться. Мы хотим быть частью мира.

О людях

ССкажите, а есть в бизнесе люди, за которыми вам интересно наблюдать? В российском и мировом?

Мне за всеми интересно наблюдать. Конечно, Google, конечно, Facebook, конечно, Apple. За BP мне интересно наблюдать, собственно, это наши партнеры. Да и в России есть яркие незаурядные люди.

СЕсть такие, о которых вы бы сказали: то, что он делает, — это круто?

Я не знаю Воложа лично, по-моему, один раз с ним по телефону разговаривал, и у нас не было почвы для пересечения, но построить Yandex — это круто. Галицкого я немного знаю, хотя мы с ним никогда близко не общались и не дружили. Но то, что «Магнит» сделал, — это круто. Мильнер, DST, — это круто. Я сейчас наиболее заметные примеры назвал. Впрочем, в персональном плане я бы не сказал, что у меня есть какой-то образец для подражания.

СИ никогда не было?

Честно, нет и не было. Не сотвори себе кумира — одна из десяти заповедей. Я бы сказал так: у меня в компании есть люди совершенно непубличные, из более старшего поколения, у которых в какой-то момент я что-то перенимал. Да и у молодых людей или ровесников какие-то качества кажутся мне замечательными. Я бы не назвал это подражанием, просто ты находишь в человеке определенные черты, которые тебе кажутся действительно незаурядными. Ну вот Рома Абрамович. У него есть абсолютно незаурядные качества. Мне кажется, что он один из наиболее одаренных людей, которых я встречал в жизни, которые умеют очень тонко чувствовать настрой и тональность общения с собеседником, нюансы отношений, полутона, совершенно на каком-то невербальном уровне, я бы сказал, на уровне биополя. Я не знаю, можно ли этому качеству научиться. Наверное, это от природы.

СКак и многое другое.

Впрочем, у меня не было кумиров даже в детстве. Когда мне задавали вопрос: «На кого ты хочешь быть в жизни похожим?» — я помню, что отвечал: «Да ни на кого, на себя».

СКто бы не хотел быть похож на Фридмана?

Да нет, мне задавали этот вопрос, когда я еще был самым обычным советским школьником, ожидая услышать в ответ: «Я хочу быть похожим на Гагарина», «Я хочу быть похожим на маршала Жукова». А и я не хочу быть ни Гагариным, ни маршалом Жуковым, при всем моем уважении.

СВы проводите собеседования при приеме на работу?

Естественно, провожу.

СИ что для вас важно?

У меня нет какой-то заготовки из вопросов. Мне, в принципе, важно с человеком поговорить пару часов, что я и делаю регулярно. Вообще я считаю, это одна их моих основных функций, собственно, то, в чем я более-менее профессионально разбираюсь, как мне кажется, по крайней мере, в России: поиск и привлечение ключевых людей. Во-первых, мне важно выяснить степень близости кандидата к нашим корпоративным ценностям, к моим личным представлениям о добре и зле. Во-вторых, безусловно, у кандидата должно быть четкое умение формулировать цели и добиваться их.

СВы приглядываетесь к талантливым менеджерам других структур или полагаетесь на HR?

Есть система HR, но я, конечно, сам приглядываюсь тоже. Я считаю, что мы в этом отношении как раз очень плодотворная структура: у нас много ярких талантливых людей работали менеджерами, потом уходили, делали карьеру, да и у нас делали карьеру — у нас такой большой питомник.

СМне Чубайс однажды на этот вопрос ответил: «Я предпочитаю дать человеку самостоятельный отрезок работы и через какое-то время посмотреть, что у него получилось».

Я так не считаю. Я считаю, что такое, во-первых, невозможно, если ты делаешь какое-то большое дело. Я же все-таки занимаюсь не подбором кассиров в отделения Альфа-Банка, а поиском главы большой структуры либо второго или третьего человека в этой структуре. Это огромная ответственность. Так просто дать порулить, а потом, если что не так, уволить? Год минимум давать рулить, правильно? Пока человек войдет в курс дела? За год можно машину влупить в бетон куда-нибудь. Нет, на мой взгляд, это какой-то теоретический подход. Я считаю, что нужно брать людей, имея как минимум субъективное ощущение, что они справятся. Это, безусловно, не конец истории — все ошибаются, и я ошибаюсь, и мы много раз ошибались, но опять же статистически ошибались мы реже, чем делали правильный выбор. А кроме того, часто это люди, которых мы уже хорошо знаем. Все-таки мы стараемся в основном изнутри подбирать людей, и это, безусловно, минимизирует риски.

СА вы control freak?

Нет, я делегирую легко. Мы условились об интервью, и я вас сразу пригласил к себе — это говорит о том, что у меня есть время. Я считаю, что наш успех в разных областях объясняется как раз тем, что я никогда не пытался лично контролировать какие-то детали. Наоборот, я всегда считал, что главный ключ к успеху — подбирать правильных людей, ставить их на подходящие позиции и давать им, в определенных регламентированных рамках, свободу принятия решений.

СНе боитесь, что они там нарешают?

У нас в любой компании есть совет директоров. Я не могу во всех советах директоров сидеть. Люди там не глупее, чем я, особенно если они какими-то вопросами занимаются тщательнее и глубоко в них разобрались. Я считаю, что могу подобрать лучших людей, чем многие другие, но вот по конкретному вопросу, который нужно решить, я точно не могу быть умнее, чем все остальные, потому что этот конкретный вопрос требует профессионального подхода и глубокого изучения. А у меня на это нет времени. А они тратят на это время. Соответственно, точно могут разобраться в нем намного лучше, чем я. Правильно? Значит, пускай принимают решения.

СКак бы вы охарактеризовали психологический тип бизнесмена? Чем бизнесмен отличается от обычного человека?

Я недавно прочел статью Марии Снеговой в «Ведомостях». Она анализирует различные факторы, влияющие на устройство общества, в частности, отсутствие или наличие неопределенности. В статье делается вывод, что у нас патерналистское общество отчасти в связи с тем, что наши люди не любят неопределенность, размытость картинки. Вот в бизнесе эта картинка размыта все время, невозможно точно что-то просчитать. За исключением разве что простейших вещей. А если говорить глобально, всегда все очень ненадежно, вместо твердой основы топь какая-то. В доли секунды почва из-под ног уходит. То ли так получится, то ли этак, то ли рынок вверх пойдет, то ли вниз — и так все время. И вот это ощущение большинству людей крайне некомфортно. И в России, безусловно, это тоже очень ярко выражено. Многие считают: пусть у меня, может, и не так уж много денег, но зато надежно.

СЛучше синица в руках.

Традиционное общество.

СИли архаичное.

Да, в какой-то мере. А бизнес в этом отношении — такое дело, когда вечно все размыто, то ли получится, то ли нет. Почему я про веру как фактор успеха говорю? Потому что вера в свою путеводную звезду крайне важна. Любая большая структура людей психологически подавляет. Поэтому где-то в этой структуре должен быть такой центр эманации уверенности в завтрашнем дне: «Вырулим, справимся с проблемами, разберемся, решим». Безусловно, это не только моя функция. Все ключевые люди, менеджеры, должны быть носителями этой очень четкой миссии и веры: «Ничего страшного. Сядем, разберемся, взвесим за и против, примем правильное решение, и все будет в порядке».

СЭто как-то воспитать можно?

Ну, наверное, как-то можно. Я опять же не большой любитель психологических тренингов, я никогда в жизни не читал никаких книг по бизнесу. Я в этом отношении, думаю, не очень типичный бизнесмен. Я, например, не читал книги Стива Джобса. Честно говоря, меня не очень интересует, как он строил свою компанию. Построил он, безусловно, гениально, но меня это вообще не сильно занимает. Меня художественная литература интересует, или фильм какой-то хороший посмотреть. Потому что это про человеческий характер, про нюансы человеческой природы — и мне это в сто раз важнее. Человек же очень сложная конструкция. Собственно, все искусство посвящено человеку — всем психологическим нюансам, поведению, противоречиям, мотивациям. И мне это страшно интересно. Я всегда увлекался театром, фильмами, книжками. Наверное, поэтому мне не слишком нужны психологические тренинги. Я знаю, сейчас много людей проходят всякие психологические тренинги, увлекаются йогой или каббалой, как-то себя настраивают на позитив. Встречаешься с человеком, разговариваешь, он говорит: «Я сейчас хожу на йогу, после йоги у меня такой позитивный взгляд на мир». Я его понимаю, но просто у меня это не связанные вещи. От того, что я позанимался спортом, у меня позитивный взгляд на мир? Ну не знаю. Когда я спортом занимаюсь, у меня возникает чувство выполненного долга. Я думаю: «Вот я сегодня позанимался. Я — молодец!» А взгляд на мир у меня позитивный сам по себе.

"Язык – очень несовершенное и опасное орудие, он нас подводит на каждом шагу, рождает из себя противоречия и запутывает. Особенно труден стал язык с тех пор, как реальный смысл, реальное содержание слов почти утеряно, значение слов стало номинальным. Теперь в философии приходится спорить из-за каждого слова...Пустые, утерявшие реальный смысл слова не подпускают людей друг к другу. Мы хотели бы прийти друг к другу и поговорить по душе, но слова не пускают дальше передней....Гносеологические споры – главным образом споры о словах, гносеологические разногласия – многозначность слов. Мы все уславливаемся, что значат слова, непосредственный смысл которых утерян. Реальный смысл слов восстанавливается от соединения с Словом – Логосом....Когда я говорю с братом по духу, у которого есть та же вера, что и у меня, мы не уславливаемся о смысле слов и не разделены словами, для нас слова наполнены тем же реальным содержанием и смыслом, в наших словах живет Логос" (Н. А. Бердяев. Философия свободы.1911.Москва)